有关Dell在中国的商业模式和成功经验伴随着大规模的广告频频见诸于各大报刊，i乐德范文网论文网为您编辑了“戴尔企业商业管理经验研究分析”
戴尔企业商业管理经验研究分析
一、研究背景及意义
二、戴尔公司的经营战略
戴尔公司实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。拥有准确的市场定位。 戴尔的商业模式主要是直销模式。
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。
戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。
戴尔高效的管理使之一直提出“笑傲江湖”的架势灵活到价格幅度调整也造就了“热戴尔”。
众所周知，戴尔是以直销模式称雄的，直接经营模式旨在将厂商与消费者之间建立起直接的联系，厂商接收到消费者的订购信息后，即组织生产、安装并送货，协助客户进行安装，并提供售后支持。对于家庭及中小企业客户，大多数是通过电话进行直接销售；针对大型行业用户，则通过基于现场的实地销售，与其建立面对面的直接关系。无论面向哪类客户，戴尔均强调直接的客户体验。
直接经营模式的最大特点在于不经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝“虚拟整合”，从而使厂家能保持低成本、高效率的业务运行，并且确保了统一的价格体系，避免了部分经销商为追求销售量而盲目降价出售而导致市场价格混乱。而消费者也能有效避开渠道中的种种陷阱，并实现按需和个性化的定制。
三、优点
论及戴尔的成功之道，大家几乎是众口一词地归结为“直销模式”。 事实上，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的物流管理——就是建立起了一条高速、有效的供应链。“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。” 该公司分管物流配送的副总裁迪克•亨特一语道破天机
优秀的物流
1.机动灵活、成本低廉的配送系统
减少固定资产投资，加速资本周转。企业自建物流需要投入大量的资金购买物流设备，建设仓库和信息网络等专业物流设备。这些资源对于缺乏资金的企业特别是中小企业是个沉重的负担。而如果使用第三方物流公司不仅减少设施的投资，还解放了仓库和车队方面的资金占用，加速了资金周转。
2.供应链系统的动态供需平衡
又能稳定的客户及供货商，确保在任何时候都能应付自如，让自己不出现供货紧张或滞销的现象。
3.电子化贯串整个供应链流程
大企业一般网络也比较大，网管分的很细的：有负责某些业务系统服务器的、负责交换路由的、负责网络安全的等等，每个企业的情况都不大一样，但基本上都会分为网络、主机两大方面，服务器、存储相关的软硬件一般是在主机里面，交换、路由、防火墙、负载均衡等一般在网络里面。
四、存在的问题
戴尔高效的管理使之一直提出“笑傲江湖”的架势灵活到价格幅度调整也造就了“热戴尔”。
存在的问题
1.戴尔直销模式在四、五级城市及中小企业等新兴市场销售乏力
2.直销模式不适应于新兴市场、中小企业市场、消费市场
3.戴尔中国内部：一直希望渠道变革；戴尔总部：一直犹豫未决；第四任总裁麦大伟：坚决否认将改变戴尔中国的直接模式。
4.人才流失严重，戴尔在中国PC市场份额的不断下滑
5.网站的页面过于单一，产品简介不够详细不够系统化，明了化。
6.直销模式在中国没有打开大的局面，因为中国的信用制度才开始，缺乏远程支付手段，而且计算机对中国人来说属于较大的消费，国人喜欢看货再买，并且与卖主建立一定的系统维护“合约”，戴尔那种活不见人的销售方式暂时难以被普遍接受。（即使在美国，戴尔的售后服务的不足也已经产生了相当负面的影响，很多人抱怨戴尔雇佣的印度接线员听不懂美国英语）
7.今天，戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了www.dell.com网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。今天，基于微软公司WindowsNT操作系统，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40-50%。戴尔PowerEdge服务器运作的www.dell.com网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。
五、人们对戴尔公司的评价
我看了若干分析PC竞争的文章，无一例外发现大家对新联想抱有过高的预期，或者对戴尔的潜力过于不屑，又或者对整个PC竞争局势缺乏深刻的见地。无论是撰文为联想支招，还是谈品牌致胜，仰或其它，事实上，我们借用GE原CEO韦尔奇先生的一句话“不要欺骗自己，事实上就是这样”，现实情况不容乐观。
1.戴尔全球难敌
为什么世界惊呼“撼山易，撼戴尔难”？为什么新联想，新惠普命在一悬？如果不对戴尔模式进行深刻刨析，很容易走上教条主义，为品牌而品牌，为营销而营销，为技术而技术。
是什么令一个与联想同时起步，比IBM、康柏还要晚得多的后起之绣在全世界PC行业吹枯拉朽，势如破竹？回答是戴尔模式。世界上有很多研究者在讨论戴尔模式，得出的结论千奇百怪，但模式的核心是：直接模式（有很多人理解成直销模式，令人郁闷）、低成本、高品质、标准化。下面我们就来一一分析。
2.可怕的戴尔模式
3.未来
令人扼腕的是，当戴尔在快速成长的时候，我们的民族骄傲——联想却在不止一次地犯着大的战略错误，从进军多元化失利，到回归PC。迈克尔说过“戴尔能够成功，不是因为我们厉害，而是因为我们的对手总是在犯着这样那样的战略错误”。 当然不仅是联想，包括原来PC的老大康柏收购DEC、惠普收购康柏，谁不在不止一次地犯着老掉牙的战略错误？犯为技术而技术的错误。事实上当康柏收购DEC时，对手们都信心十足地说戴尔是如何如何一家不值一提的公司，没有技术；当惠普收购康柏时，惠普CEO卡莉甚至说“戴尔是一家不怎样的公司，冲其量是一家销售公司而已”；当联想柳传志在2000年誓师大会上宣读《联想大旗永远飘扬》时，说戴尔不过是一家卖电脑的对手而已，没技术。事似人非，今天，康柏消失在了历史的舞台上，惠普不仅PC失手而且其利润核心的打印机业务也受到戴尔的低成本威胁朝不保夕，蓝色巨人IBM永远地退出了PC，联想20年来还在中国本土苦苦挣扎。不禁让我感叹到“问天下谁是英雄，剑在手谁与争峰？”
六、解决途径
1.,产品的创新 主要从产品的种类、质量、功能、包装、服务等入手，当然将产品看做是整体产品，又包括一切能满足顾客需要的物品及劳务的创新。企业的一切的创新都归结到产品的创新，都是为了提供更多更好的满足社会需要的产品。
2.要素的创新
包括生产原料 生产设备的创新，采用一种新的生产原料，更新或改造生产设备。
3.要素组合的创新
也就是员工的不同时空的协调方式的创新和生产要素不同时空组合的创新，以提高原材料和要素的利用效率。
4.企业联盟战略：战略联盟是两个或两个以上的经济实体（一般指企业，如果企业间的某些部门达成联盟关系，也适用此定义）为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。
结语
企业可以不做广告，企业可以不做品牌，甚至可以不做产品，但是企业不能不做渠道，渠道建设是企业的立命之本。市场竞争，渠道制胜，渠道竞争，管理为重。
要有效率观念。要树立时不我待、只争朝夕的理念，要有强烈的时效观念和求真务实、雷厉风行的工作作风，做到遇事不推诿、不扯皮、不拖拉、不敷衍，不留工作过夜。要切实推行首问责任制和限时结办制，立说立行，急事急办，特事特办，要事快办，按时按量、保质保效完成各项任务。要注重探索和把握办公室工作的特点和规律，形成办事高效、运转协调、行为规范的工作机制。
参考文献：
[2]易克等.公司资金集约化管理研究，当代经理人，2006年第8期
