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项目经理如何做好党风廉政工作总结(精选7篇)由i乐德范文网整理。
第1篇：如何做好党风廉政建设工作
抓好机制建设发挥廉政效能
实现地区文化卫生事业新发展
燕山文卫分局
2010年，燕山文卫分局深入推进“作风建设年”及廉政风险防范管理工作，通过“规范标准、同步开展、动态管理”，全面落实党风廉政建设和反腐败工作的各项任务，取得了实效。今年是“十二五”规划的开局之年，也是燕山地区实现跨越发展的关键之年，我局将按照党风廉政建设工作会提出的“坚持惩防并举，注重执政为民，努力开创地区党风廉政建设和反腐败斗争新局面”的目标和要求，立足实际，重点在抓巩固、抓落实、抓深入、抓提高上下功夫。以强化机制建设为切入点，以提升廉政效能为着眼点，以推动地区文化卫生事业新发展为目标，抓好三个方面工作：
一、完善领导机制，落实党风廉政建设责任
切实加强组织领导，坚持一岗双责，不断完善反腐倡廉领导体制和工作机制。一是实行双签机制。即：坚持局党委与局属各单位，局领导与各主管部门、科室单位签订党风廉政建设责任书。明确一把手负总责，主管领导负全责，把党风廉政建设工作纳入年终检查的重要考核内容之中，进行目标管理和考评量化;二是坚持量化管理机制。把廉政工作列入对领导班子成员民主测评和量化管理，纳入党支部目标管理百分考核体系，与年度干部考核、工作目标考核相结合进行;三是认真落实廉政建设责任。加强对食品安全、医药购销等群众关注的重大民生问题的监督检查和管理，制定长效措施，提升服务质量和水平。
二、建立联动机制，发挥廉政整体合力
注重局部与整体共同推进，通过联动机制，提升整体合力，通过明确职责，制定细则，规范工作程序，在局机关和基层单位同步开展、同步推进、同步考核，实现上下联动。一是完善制度。健全管理及实施细则、具体措施及综合评估制度、督导制度、廉政风险防范管理流程图等长效机制;二是狠抓落实。将任务细化分解，提出明确的要求;三是严格督导。坚持通过单位定期自查、上级对下级的动态考核、对廉政效能实行综合评估。建立各单位的考核评估档案，对单位定期自查、阶段性检查、动态考核和群众测评等制定考核标准，量化考核结果，单位纳入先进党支部等先进集体、个人纳入评优选先的必要条件，具有一票否决权。
三、突出创新机制，提升廉政工作效能
一是要弘扬改革创新的精神，把上级的各项方针政策同我局的实际结合起来，创造性地开展工作。在解放思想中创新，着力在研究新情况、解决新问题、探求新规律上下功夫;二是要在探索总结中创新相适应的教育、监督并重的惩治和预防腐败体系，着力在建立健全思想教育、制度规范、监督制约、廉政责任等机制上下功夫;三是要在拓宽思路中创新，在提高廉政效能水平上下功夫，依托文化、医疗、卫生的职能与服务的效率和水平，开展廉政工作;四是在破解难题中创新，在解决地区百姓关心的行政执法、医药购销、药品零差价等热点、难点问题上下功夫，做到围绕中心、服务大局，抓廉政有新成效;依托党风廉政教育，在廉政文化建设上有新亮点;在融合文化卫生两个系统和领域上，坚持在“规范标准、同步开展、规定动作、动态管理”突出文卫特色。进一步完善《廉政风险防范管理实施细则》的内容，及时总结工作经验，查漏补缺，在循环推进，动态管理中，进一步延伸和提升效能。坚持把群众满意度作为衡量党风廉政建设工作是
否取得实效的重要标准，及时协调解决重大、疑难问题。
2011年，燕山文卫分局将在燕山工委、办事处的领导下，自觉把科学发展观贯穿于反腐倡廉建设全过程和各方面，牢固树立以人为本、执政为民理念，坚持以改革的精神、创新的思路、发展的理念，围绕中心、服务大局，不断提升文化卫生工作水平，积极助推北京石化新材料科技产业基地建设，为燕山地区经济社会发展做出新的更大贡献。
第2篇：如何做好项目经理
如何做好项目经理
我一直赞同这个观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的;是带出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。
一、真正理解项目经理的角色
对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对ERP项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础;对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”;同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备;在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。
项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。
二、重视对项目组的管理，奖罚分明。
在ERP项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理;二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。
项目管理的核心是„三角平衡‟，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。
为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。
另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替;同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。
三、计划、计划、计划
几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循(如项目计划过于粗略，落实不足)，没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查(与进度计划比对)和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。
再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。
在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。
项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高;反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少2～3人天;半年以上的项目，至少应到人周。
四、真正理解“一把手工程”
ERP项目的实施是一把手工程，这是公认的准则。很多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地(一般为一个月)或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，并且进行简短的交流，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。
五、不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。
培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位(特别是大型国营单位)的人员素质比较低，对于信息化的理解几乎等于零。所以我们在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握软件的操作。培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。一定要避免“客户理解太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。ERP项目是自己单位的项目，任何人都代替不了。
六、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施方案。
不管是培训还是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使你的方法再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组(包括ERP单位方)同意的基础上，才进行实施和培训等计划的制定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。
七、合理的降低客户的需求
任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施过程中，应该实事求是地、明确地告诉用户那些是软件做不到的。一些软件公司和实施人员不愿意和害怕把真象告诉用户，只想把企业原本正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程，结果造成双方僵持。特别是一些软件程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。其实，这完全没有必要。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是使用户对你造成误解，和对公司的不信任。
由于各种各样的原因，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，但是，企业难于在短时间改变现有的做法，这就需要软件的灵活性和实施的变通。当然，应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规和惯例，这是最好的结果。
对待客户需求方面也应该讲求80/20原则，不能一味的降低客户需求，试想一个软件连客户百分之八十的需求都满足不了，还怎样要求客户放弃自己的需求。我们所讲的合理的降低客户需求，应该是在解决了百分之八十以上的基础上，或解决了企业主要需求的基础上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。在项目的实施过程中，我们不能承诺能够解决客户的所有需求，如果一个软件能够解决客户的所有需求，那我们的实施也就不费力了，也就不需要讲求那么多的实施方法了，企业实施ERP也就不需要咨询了。
上述只是从不同的方面描述自己对项目经理的理解，当然在项目的实施过程中最重要的是实施成功，而不管你采取什么方法。项目经理应该根据项目的自身情况确定适合该项目的方案和实施策略。
■ 什么是成功的项目管理?就是多、快、好、省做项目。但事实上这四方面有时是相互矛盾的，这就需要项目经理努力协调各方面资源。项目管理的目标，就是让质量数量最大化的同时，所消耗的资源和时间最小化，并让领导和业主满意。
■“以终为始”很重要。“终”是结果也是目标。要做到以终为始就要在项目开始前做好计划，从第一步到最后一步都规划清楚，胸有成竹。
■项目管理最忌讳的“三边”：边计划、边实施、边修改。造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即便最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。
■项目管理最忌讳的“六拍”：“拍脑门”(草率决策)、拍肩膀(错误激励)、拍胸脯(盲目乐观)、拍桌子(发泄训斥)、拍屁股(消极回应)和拍大腿(失败放弃)。
■项目经理的上级领导提出目标而非方法，他可以做到最高境界“大道无术”“无为而治”。但是项目经理必须做到心中有“术”。
■ 项目经理的上级领导提出目标，要做到“做正确的事”。项目经理提出方法，要做到“正确地做事”。
■ 作项目管理，需要作好硬、软两点。硬：项目完成的原则框架时刻把握。软：协调参与各方面的利益(台面上的、台面下的)，在硬的原则无重大变化情况下，尽量让参与者都满意。做到这两点并不容易，斗智斗勇斗力。能做到80%，项目也就搞定了。
■ 国内的项目经理与西方的项目经理基本是两回事，这也是东西方文化差异造成的，西方文化强调先制定规则再做事，而东方文化是先把事情干起来，再制定规则。
■ “项目管理”在国外是科学，80%是有规律可循的;在国内是艺术。一个优秀的项目经理需要提高自身各方面的素质，主要靠个人魅力、感染能力等东西。看明白了PMBOK，学会了一些做事情的方式，只是搞懂了那个20%的科学的东西，还有80%的空间，需要个人领悟。如何做好项目经理之我见
前一阵子网络上、电子邮件、报纸、电视都在报道出租车司机臧勤用脑子开车的故事，固然他每天做的都是重复的开车接送客人，但从每一次的单独接送客来看姑且也可以作为一个项目来看待，从客人上车说目的地到构思路线到具体实施到最终到达目的地收钱给发票不正是项目的启动、计划、实施、控制和收尾五大过程吗?在整个接送客人过程以及其中可能发生的堵车、单行道、禁止拐弯乃至改变路线等等风险和变更中我们也可以看到不少项目管理的精髓，结合这次为期一周的理论课程以及平时工作的问题和实践经验来谈一点自己的看法，当然这些经验不能作为项目经理的实施准则，或许也存在个人的误解，但是提供出来，以供大家参考。
一、客户满意度、客户满意度、客户满意度---明确客户需求
“有一次一个人打车去火车站，问怎么走。他说这么这么走。我说慢，上高架，再这么这么走。他说，这就绕远了。我说，没关系，你经常走你有经验，你那么走50块，你按我的走法，等里程表50块了，我就翻表。你只给50快就好了，多的算我的。按你说的那么走要50分钟，我带你这么走只要25分钟。最后，按我的路走，多走了4公里，快了25分钟，我只收了50块。乘客很高兴，省了10元钱左右。这4公里对我来说就是1块多钱的油钱。我相当于用1元多钱买了25分钟。我刚才说了，我一小时的成本34.5块，我多合算啊!”
客户是上帝，这是我们一直挂在嘴边的。但是我们在做项目的时候，往往就会忘了，只顾着项目的条条框框，而忘了评价一个项目成功与否的最主要因素是客户满意度。特别在信息系统集成项目中，我们常常考虑的就是用什么先进的技术，搞出多少几十年都未必用的花里胡哨的功能，或者只是按照合同的条款来生搬硬套。就像上面臧勤师傅的例子，表面上来说项目章程应该是按照客户指定的路线把客户送到火车站，但事实上客户的真正需求并不是如此，而是以即快又省钱的办法到达火车站。按照海兹伯格的双因素理论，按照客户指定的路线把客户送到火车站只是个保健因素，送到了客户没什么不满意，但也不会产生满意，而当臧勤师傅只收了按客户指定的路线的车费而只花了一半的时间，这个就是激励因素，所以客户很满意。我们平时在项目也要深层次的挖掘客户的真正需求趋，而不是死扳的完成合同，客户至所以需要我们做信息系统集成项目，并不是为了信息系统本身，现在的信息系统大都融合到了用户的整个生产、管理等业务中，客户需要的是能给他的业务带来增值的信息系统，而不是所谓的多先进、多少功能，能出多少报表但实际上却对业务没有任何帮助的信息系统。
所以作为项目经理在进度、成本和资源约束中协调的时候脑子里一定要时刻牢记客户满意度才是评价项目成功与否的主要因数。
二、成本管理之边际效应
还是看上面的例子，从表面上看，臧勤师傅多走了4公里，少收了10元钱左右，多可惜啊!慢就慢一点，反正不是空车。一般的司机都会这么想。而臧勤师傅正是考虑到了时间成本以及它的边际效应而做出了绕路少收钱而赢得时间的做法。我们用挣值法就很容易算出他的绩效。就这个送火车站的项目而言，我们可以简化认为BAC=34.5x50/60(臧勤师傅的每小时成本是34.5元，这个活按客户的路线走要50分钟，所以整个项目的总预算成本等于50分钟的成本)，而在25分钟的时候臧勤师傅已经送客户到火车站，所以在25分钟的时候他已经100%完成项目，所以EV=BAC=34.5x50/60，而在25分钟的时候PV=34.5x25/60，AC我们可以粗略的估计为多走了四公里多加成本一元则AC=34.5x25/60+1，我们可以算出SPI=EV/PV=2，CPI=EV/AC≈1.87，数据说话，多么好的选择，计划工期的实际完成工作量翻一倍，同样的工作量实际发生的成本是预算的1/1.87。当然这个是我们简化了的模型，但是事实上平时我们在项目中经常也会遇到类似的情况，特别是在公司有好几个大项目一起实施的时候，无论是从人力、物力等各个方面都非常紧张，而且因为当前这个行业竞争充分，整个行业的利润率普遍很低，给项目实施的费用也卡的很紧，这个时候，我们往往会只考虑实际费用，宁可慢也不能多花钱，而不考虑它的边际效应。事实上有时候在个别点上花钱以换得人力、时间、知识产权等其他的资源其实在最终反而会在总体上控制成本。项目管理的核心是“三角平衡”，即质量、成本、进度三个方面保持平衡。项目经理不光光是看货币成本。当然在IT公司中，特别是国内的系统集成公司在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。个人感觉类似于这次为期一周的培训中的计算机信息系统集成项目管理理论基础部分公司的高级管理层也应该来听一听，学一学，这样应该对实现项目经理负责制，对项目的成功一定会有帮助。
三、收尾工作很重要—经验教训总结
“有一次，在南丹路一个人拦车，去田林。后来又有一次，一个人在南丹路拦车，还是去田林。我就问了，怎么你们从南丹路出来的人，很多都是去田林呢?人家说，在南丹路有一个公共汽车总站，我们都是坐公共汽车从浦东到这里，然后搭车去田林的。我恍然大悟。比如你看我们
开过的这条路，没有写字楼，没有酒店，什么都没有，只有公共汽车站，站在这里拦车的多半都是刚下公共汽车的，再选择一条最短路经打车。在这里拦车的客户通常不会高于15元。”
管理收尾的主要输出是项目档案、正式接收文件和经验教训总结。而我们往往忽略的就是经验教训总结。上面臧勤师傅的话中正是反映了经验教训总结对于项目的重要性，一般的司机可能把客户送到目的地，翻表、打印发票、收钱、记录也就结束这个项目了，臧勤师傅的不同就在于他有总结经验教训。我们在实际的项目中也往往是只是关心最后的收钱，因而在每个到了收尾阶段所关心的就是客户的签字，所谓的项目档案也只是为了拿到客户的签字，几乎很少真正地总结经验教训，就算有，也都是表面文章。记得在复习题目中有这么一道题，在项目执行期间，项目经理和项目团队会出现绩效偏差，必须采取纠正行动。这些纠正行动可能对其他项目经理有所帮助，应该分享并记录归档，借助于经验教训的学习过程。估计考试的时候大家都不会选错，但是在实际项目中能真正做到的又有几个?如同前面所说现在计算机信息系统集成这个行业竞争相当厉害，在项目实施的过程中，往往是一块钱要当两块钱用，一个人要当两个人用，做完了项目还哪里有时间做经验教训总结，赶紧做下一个流程，就算有做经验教训总结的要求，大家也是做做样子，聋子的耳朵--摆设，只是为了文档的需要。
四、计划、计划、计划
“千万不能被客户拉了满街跑。而是通过选择停车的地点、时间和客户，主动地决定你要去的地方。”
“成本是不能按公里算的，只能按时间算。你看，计价器有一个“检查”功能。你可以看到一天的详细记录。我做过数据分析，每次载客之间的空驶时间平均为7分钟。如果上来一个起步价，10元，大概要开10分钟。也就是每一个10元的客人要花17分钟的成本，就是9.8元。不赚钱啊!如果说做浦东、杭州、青浦的客人
是吃饭，做10元的客人连吃菜都算不上，只能算是撒了些味精。”
“那天人民广场，三个人在前面招手。一个年轻女子，拿着小包，刚买完东西。还有一对青年男女，一看就是逛街的。第三个是个里面穿绒衬衫的，外面羽绒服的男子，拿着笔记本包。我看一个人只要3秒钟。我毫不犹豫地停在这个男子面前。这个男的上车后说：延安高架、南北高架~~~还没说后面就忍不住问，为什么你毫不犹豫地开到我面前?前面还有两个人，他们要是想上车，我也不好意思和他们抢。我回答说，中午的时候，还有十几分钟就1点了。那个女孩子是中午溜出来买东西的，估计公司很近;那对男女是游客，没拿什么东西，不会去很远;你是出去办事的，拿着笔记本包，一看就是公务。而且这个时候出去，估计应该不会近。那个男的就说，你说对了，去宝山。”
几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在现实工作中，特别是我们计算机信息系统集成项目大都由一些从技术层面提拔上来的项目经理做项目管理的，经常就会看到问题就做，而不是先做好计划。那就成了臧勤师傅嘴巴里面被客户拉了满街跑的典型。之所以臧勤师傅会选择拿着笔记本包的男子当然一方面是前面所提到的经验教训总结的结果，另外一方面也是他有计划的表现，他在这之前做了分析研究，成本估算，所以才会在这个具体实施的时候去选择，而不是像其他的司机随便上来一个客人就行，开到哪里算哪里。我们有时候也说我们有计划的啊!我们每周都做计划啊!而在实际中我们经常出现的是为了做计划而做计划，结果项目计划的制定不够严谨，不是随意性大、可操作性差，就是没有做到任务、进度、资源三落实，因而实施中无法遵循。另外的一种就是没有整体计划甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物，失去了基线，所谓的绩效考评也无从谈起。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高，;反之越粗则项目管理的成本越低，但控制力度越小。一般我们在具体项目中细化到人天，当然也要视项目的不同而有所不同。
上述只是从不同的方面描述自己对项目经理的理解，当然在项目的实施过程中最重要的是实施成功，让客户满意，而不管你采取什么方法。项目经理应该根据项目的自身情况确定适合该项目的方案和实施策略。好的项目经理是干、学结合出来的，靠干，完全不学，可以出项目经理，但你的能力本来可以做高级项目经理乃至资深项目经理，但现在可能只能做一个普通的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题就可能处理得不够好。只有干、学结合，不断在实践中总结经验教训，在理论上提高自己才能使自己在不断进步做好项目经理。
第3篇：项目经理如何做好项目管理工作
项目经理如何做好项目管理工作
成功的项目管理使得我们必须关注时间、成本、质量三主要素。其一，时间，就是项目是不是在计划期内完成，所谓“凡事预则立”就是此意思;其二，成本，项目是不是在预算内准时完成承诺的成果;其三，质量，是指项目的成果水准是不是符合预期的期望，有没有实现预期的功能和得到预期的效益。作为成功的项目管理，必须实现时间、成本与质量的平衡与期望的一致。
在项目管理三要素中，最关键是“项目进度时间”的控制，最容易出现问题的也是“时间”。从咨询项目运行的众多案例来看，项目延期达70%以上，而项目的延期必定会造成成本的增加，项目的延期也反映了执行力的低下，项目执行力低，就会造成项目的质量大打折扣。要做好“项目时间”的管控，要使项目管理三要素达到最佳状态，还是取决于项目管理中的很多因素，从项目准备到项目实施再到项目持续推动，都需要系统的管控。结合多年咨询项目推行的情况，我对企业在推进项目时，从以下六个方面提出项目管理的一些经验与启示。 (1)成立各级项目组
2007年，我们在做一家省级国企时，我们对省公司机关本部和两市级试点单位就本项目分别成立了项目领导小组、项目组(下面成立了工作组)及项目执行小组，明确了各个项目的职责与权限，并给予了一定的奖励措施。
特别是工作组的设立，是我们这次项目的一个尝试，在前期与企业交流时，我们就提出这个想法，得到了该省公司领导的大力支持。在项目实施的过程中，工作组全程参与，与顾问组一起办公，对项目的推动、实施和成功，工作组起到了非常重的作用。 例如：工作组的任职要求与职责如下所示： (一)项目组工作人员基本条件 1.具备大专及以上就业学历;
2.参加工作五年以上，且在本专业领域工作两年以上，熟悉本专业及相近专业主要业务和管理流程，具有一定的企业管理水平;
3.具有较强的沟通协作能力、语言表达能力、文字表述能力，并能熟练使用office软件; 4.有参与绩效管理工程建设的强烈愿望，工作热情高，工作责任心强。 (二)项目组成员工作职责 1.接受相关知识培训; 2.在仝博咨询公司顾问师的指导下，进行部门职能说明书和标杆岗位说明书的编写; 3.指导各部门进行岗位说明书编写和业务流程梳理; 4.对各部门岗位说明书和业务流程进行初审; ……
(2)公司领导的重视
“火车是否跑得快，全靠火车头来带”，企业的领导者是企业的领航者，对于一个咨询项目，公司领导的重视与行动支持尤为重要。在国企中，有很大一部份人的工作方式很多时候都会围着领导来转，有一种服务好领导就是做好工作的观点。在这种情况下，公司领导就算心里重视，但没有在行动上支持，肯定会让这部份人会错意、领错精神，从而在项目工作中会有阴逢阳违的现象。所以，在国企中，推行一个项目，特别是一个大型项目时，领导应在相应的场合预以高度的重视，关键的会议一定要安排时间来参与，关键的阶段一定要予以把关，关键的态度一定要表。同时，应在不同场合，应重视、肯定咨询顾问的作用，明确咨询项目实施的意义。 (3)变革思想的树立
企业要实施改革，不是一个简单的事情。首当其冲的是要从上到下统一大家的思想和观念，积极接受新的思想、新的方法。所谓“观念一变天地宽”，企业要有不断超越自我的决心，这样才能接受新的思想，才能顶住旧文化、旧体制、旧制度所带的阻碍，才能使企业的变革有可能真正的带来实效。
同时，管理者也要认识到在变革中求稳定也是必须要考虑的事，但是，绝不惧怕变革、求稳怕乱、小富即安与不求进取，为了企业与员工的共同发展，必须根据企业发展的实际情况不断进行变革以使企业持续焕发活力。
那么如何做呢?这一方面，在我们咨询项目一企业在“绩效管理体系建设”的这个项目上上做得非常好，有很多值得项目管理借鉴的地方。首先，该公司党组高层进行了多次的讨论，确定了推行绩效管理和基础管理体系的必要性，并确定为公司年度的工作重点并确定了三年规划，实施了思想的统一。其次，召开了职代会进行讨论，听取了员工的意见，辐射员工层面对推动变革的必性的认识。再次，通过会议、学习、竞赛、外出培训、内训等形式多样的进行了正式项目前期的铺垫。最后，顾问组进入后，除了统一培训外，编制针对此项目各阶段的“理论与操作手册”;设计了简报，定期出版，达到了思想、知识的不断传播，使全员时刻理解项目的理念，跟着项目而动。 (4)全员参与
员工是组织生存之根本，是企业的主人翁，员工需要明确自已在组织中的角色与定位，应该为组织的发展起到应有的作用。很多时候一个项目涉及面达到了企业的各个层面，比喻说是人力资源管理的岗位说明书、薪酬、绩效等一些体系的建设都与各岗位密切相关，企业的某项变革关系到员工的切身利益，员工没有参与到其中、员工不理解。那么，这项工作、这项变革肯定推动起来困难异常，也取不到很好的效果。
项目的成功，取决于公司领导和各级员工对其所处的角色认识。一个组织尤如一艘船，船要想在海中保持正确、稳定的航行，顺利到达彼岸。那么船上的船长、大副、小副、水手等必须各司其职、协调配合、不能松懈。在项目管理过程，公司领导在该会议的时候参与会议、该参加讨论时参与讨论、该下定决策时下决策;公司各级管理勇敢地承担其各自的职责，积极地配合、参与到项目实施中来;公司员工关心着项目的实施过程，涉及到各自岗位的，应主动参与、积极配合和参与。那么这个项目的实施肯定是成功了一半，这也是领导者所期望看到的。 项目有效的实施与取得的成效，企业的项目组在其中取到不可估量的作用。咨询机构与企业是一对合作的机构，企业请咨询机构，是要借助其某方面专业的能力与经验为企业解决问题的。那么，在项目实施过程中一定要尽可能多地学习咨询顾问专业知识与经验，这样才能确保知识、经验与技能的传递，才能确保为项目、项目成果在企业中持续推动带去种子。项目组作为直接和咨询顾问接触、工作接洽和项目推动的一方，咨询顾问知识、经验与技能的传播首要对象也是项目组;通过项目组与项目参与人员知识的传递，培养出一批有专业知识与技能的人才。所以，项目组在与咨询顾问配合项目的实施过程中，应持有谦虚好学的心态和具有积极动手的能力与姿态，这样，才能更好地完成“传递”。
在人力资源管理一些基础管理体系建设时，有一种做法仝博咨询是一直不主张的。比喻说，岗位说明书的编制，很多企业在请咨询公司时，要求咨询公司来为其编制，企业的各岗位人员不参与，造成项目实施完后，形成了一本本很漂亮的岗位说明书手册，形成了漂亮的文本花瓶，束之高阁。
针对这种情况，我觉得这里有三个很主要的原因。一个原因是，企业觉得花了钱，这种“活”就应该咨询机构来做。忽视了，编写岗位说明书也是对企业进行系统的梳理与项目组成员学习成长的过程，企业参与得越多，收获越多。另一个原因是，咨询机构所善长的毕竟是其专业，各个企业有其很多不同的情况，咨询机构在短时间内是没办法了解清楚，如果要了解清楚，是要进行详细的岗位分析，而这个时间周期和成本又不是企业所能承受的。还有一个原因为，员工不参与、项目组成员不参与，就不知道建立岗位说明书过程中企业暴露的问题，就不能很好的认清自已的角色和问题的重要性;还有一种就是“不持家，不知财米油盐贵”，没有自已的辛勤付出，对轻易得到的东西是不会珍惜的，是不会去遵守执行的。 (5)项目过程控制
成功的项目过程控制，必须牢记项目管理的“三要素”，必须实现时间、成本与质量的平衡与期望的一致。
在咨询项目执行过程中，最大的问题是时间的控制与管理。时间是所有人会很重视但也最容易忽视的东西，很多人在边喊项目进度要抓紧，时间要注意，但是却从不去注意时间的流逝。作为企业的一方，在决定实施某个项目时，开始时肯定会对整个项目进行规划，强调其要在什么时候完成，可是在项目实施后，虎头蛇尾，开始按计划执行，但后面因为一些这啊那的原因却是越来越不遵守计划。归其原因是，企业的工作习惯所造成的，一个企业有它陈旧的工作习惯与工作方法，在它没有从上到下认识到需要改变时，就算一个项目的工作方法对其很有触动，觉得很有必要改进，可是却坚持不了持续执行的。
在咨询项目中，项目计划的制定与推动是极其重要的，项目的计划的详细与好坏直接关系到项目执行的进度与成效。仝博咨询一般会根据项目实施情况，制定了整体的项目执行计划、项目周计划、项目阶段汇报来实施项目计划与推动，仝博咨询的项目一般是会严格的执行这几项计划控制，使项目得到按期顺利推进的。但是，有些项目也是超出了项目执行计划之外，延期了项目结案时间。我顺利结案的和对这些延期结案的一一进行了分析，发现一个共同的原因是要看项目负责人，项目负责人执行力高、执行力强的项目都会得以在规定时间内完成，反之，则不然。
(6)对项目成果的持续推动 国际质量管理体系有一个核心的理念是“持续改进”，著名的管理大师戴明提出“PDCA管理循环”，及著名中国企业家海尔张瑞敏创出“OEC管理法”道出他只希望海尔“每天进步1%”，这些都提出了一个概念，企业管理是动态的，是需要不断的去推动与总结，不断地寻找问题与发现问题再解决问题，是要不断的持续推动的。
作为一个项目的最终成绩“项目成果”，也是需要有这种思想意识与行动的。一个咨询项目，在咨询项目完成后，形成的项目成果，只能长说这个工作是“万里长征走完了第一步”。“万里长征走完了第一步”，并不是说我们工作没做好，只能说是工作完成了阶段性的任务，更主要的还是看项目成果在应用中的效果，同时让项目成果用“每日进步1%”的思想去管理。“每日进步1%”，并不是否定项目成果，而是在项目成果不断的实践和操作中的创新;是一种对项目成果不断完善的手段，只有这样，才能使项目成果发挥出其应有的威力和预期的效果。
第4篇：项目经理如何做好项目验收工作
项目经理如何做好项目验收工作?A公司最近承接了一个新的项目，在项目的主要工作已经基本完成的时候，经核对项目的“未完成任务清单”后，终于可以提交客户方代表验收了。在验收过程中，客户提出了一些小问题。我们的项目经理带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已超过系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。时间一天一天地过去，项目经理不知道什么时候项目才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。面对客户不断的问题，项目经理该怎么办呢?项目验收是公司乃至每个项目成员都想要的结果，一旦验收对公司来说就是，可以收验收阶段的款了，不需要再投入那么多人力到项目当中，项目终于可以告一段落，大家都可以轻松一下了。项目验收是一系列细致工作完成到位的结果，而不是某一点的成功或某个人能力就可以促成的事情。一个项目的验收，一般是由一系列验收准备工作组成的。如果我们在最终验收前，已经将很多阶段的工作细化并得到认可执行，那么项目验收也就是水到渠成的事情了。首先我们要明确进入验收的前提。很多人都认为只要我们完成了合同中规定的内容，完成了需求规格说明中规定的工作，并且按合同试运行了几个月，应该就可以验收了。就可以拿着合同或技术协议与客户谈论验收的相关事宜了。但实际上客户往往不同意在此时验收。他们的判断往往不是招标书、合同、技术协议、需求规格说明书等文档。其实这些文档无论做得如何细致，对用户而言并没太大的参考价值。客户关心的是他们的业务是否真地在系统中运作，并且运行良好，并以此作为检验项目验收的标准。当然有的项目也可以通过商务运作，在业务实现不太好的情况下验收。1、在项目实施过程中注重里程碑的确定，制定阶段性目标如果要做好一个项目，完成项目的验收条件，主要还是以业务是否可用作为衡量的。不是一定得实现所有用户的需求(这里指的是口头上的需求，如果落实到文字上的还是要实现的)，也不是只有将一些所谓的技术难点解决用户就会同意验收，而是我们可以完成一定的阶段应用业务目标。我们从进行需求调研的时候就要主动控制项目的边界，将一个一个业务流根据客户方的实际情况合理组织实施顺序，形成我们项目实施计划中的里程碑点，明确达到里程碑点的条件，并得到双方一致正式认可。没有双方高度达成一致的里程碑认可，也就是没有项目目标约定，没有目标约定的项目实施计划一定会经常变更内容、变更初始设定目标，导致计划不可控制，更谈不上验收。很多人希望通过详细的系统需求规格说明书来定义项目要实现的内容和业务目标，这是很有必要的，但需求规格说明书得到认可并非是通过用户审核就可以的结果，应该想办法让用户一起参与到需求规格说明书的制定过程中来，变成用户自己推导出来的业务实施目标，未来才不容易变形。2、积极主动地与客户进行沟通项目中一定要有沟通策略，和高管如何汇报工作进展，取得支持?和中层如何就业务目标不断确认，逐步清晰?和基层如何就项目应用操作模式达成一致，持续改进?都需要通过沟通反馈完成。沟通的作用对于高管是让他们清楚我们一直按照项目目标前进，每个阶段工作进展是否顺利，影响项目正常运做原因是什么，需要哪些资源帮助。和高管沟通比较多的话，第一个好处是高管经常听汇报就知道项目进展程度，可以安排反馈检查，看是否具备我们所说的进展，这样一旦认可了各个阶段目标后，最终要求高管签字确认也就顺理成章了。给高管汇报技巧就是简洁明了，真实客观，有理有据分析问题，提出对策建议请其决策即可。中层往往是项目主要的推动力量和实际执行者，也往往是对具体业务需求最主要的要求者，他们对企业实际运做过程最清楚，提出要求最具体，而且项目验收与否没有中层的同意往往也是不太容易做到的。往往通过前期业务调研只能对企业项目目标有一个大的，宏观的认识，但如何细化并最终落实并非是一步到位的过程。因此在整个项目过程中，双方项目组要不断沟通，特别是企业中层沟通，才能逐步认识越来越深刻，最终达成一致。和基层的沟通主要体现对最终用户的关怀，定期主动和最终用户沟通，消除一些怨气，让用户能坚持用下去，这个时候我们往往发现很多用户真的是非常好相处，尽管软件还有很多值得改进的地方，但他们一旦认可我们团队，反而会尽心尽力帮助我们推动项目的进行。目前有些公司一般要求每个项目经理在项目进行中都要填写详尽的项目月报，反映项目的进度，与计划的偏差，完成的项目内容，投入人力，目前项目存在的问题，以及预计项目下月的进度等等。将进度月报交部门负责人、项目管理中心、总经办审阅。类似地也要制定针对客户的月报甚至是周报，将相关的信息反应到客户方的负责人，及相关高层。可以先发邮件，然后还要电话落实收到并口头简要汇报，特别是高管层，千万不要以为发了就等于别人会去看，一定要口头跟进汇报一次，保证客户各方面负责人对项目进展做到心中有数。在项目的过程中，我们也需要注意平时做人的积累，比如要做到讲诚信，讲原则。主要是三条：(1)做不到的事情千万别随意承诺;(2)承诺的事情一定要努力做到;(3)每次做到的事情都进步一点点。按这三条做事，即使在系统的使用过程中总会有这样或那样的一些不方便，用户也会慢慢接受稍微长一点的响应周期，也会用更多积极性眼光看现在的问题，也相信问题一定有人响应，也一定可以得到解决。进而使我们和客户之间形成一种较为和谐的关系。3、写好备忘录和问题跟踪记录在一个漫长项目周期中，很多工作做了也就做了，认可了也就认可了，时间一长也就忘记了很多承诺和约定，到了验收的时候就可能重新翻出来，这种事情很多人可能都经历过，明明说可以先不做的内容最终验收的时候又成了必要条件。每次备忘录要口头交流认可后才打印签字确定阶段性工作成果。下次工作则根据前次备忘录的双方约定继续进行，保障项目在每次工作基础上不断前进，并用备忘录约束双方的行为。同时我们建议在收集项目出现的各种问题时，采用问题跟踪记录表的形式，这样可以一目了然地显示出我们曾经收集到的各种问题，目前的解决情况，以及还有什么问题没有解决，准备什么时候解决。这样客户和我们都会对目前的情况非常了解，通过不断地解决出现的问题，来收敛可能出现的问题，当存在的问题越来越少时，也就表示我们的系统已经在接近验收的标准了。4、验收阶段的准备工作及注意事项当系统经过一段试运行，具备验收的各项条件之后，我们就需要着手验收阶段的准备工作了。首先我们需要把到目前为止完成的工作进行一个总结，列出我们已经完成的各项目工作成果、各类文档，对合同以及各类约定的技术文档中的相关内容进行自查，要彻底了解系统目前完成的情况如何，是否已经完成了与客户方达成的各项书面约定以及口头约定，没有完成的，如果是书面约定，准备采取什么策略去进一步完成或者采取一定的回避措施，使客户在验收的时候不再提出这些未实现的需求。做一个详细的验收计划是非常必要的，可以用来作为验收阶段的工作指导。这就需要与客户进行详细的沟通，再次明确验收前需要完成的工作，尽量避免客户方在此阶段提出过多的更改需求，这是极为重要的。验收计划中不光要有需要继续完成的工作，还需要有一个相对固定的工期，使双方都继续朝着这个方向去努力，防止无限制的拖延。我们很多的项目碰到的一些常见问题就是软件开发完之后，很多客户也不使用，如果我们去催促他们的时候，就经常推脱工作太忙，还有其它的事要做等等，或者也就是应付一下随便提一两个小问题。而等我们提出要验收的时候，他们又总是觉得这也不满意那也不满意，总之是怕承担相应的责任，不愿意验收。针对这种情况我想主要还是想办法让客户尽量把系统使用起来，只有在使用中才能发现问题，我们也才能解决问题，使系统能更好地运行。如果是基层的人员不愿意使用，我们可以走上层路线，使客户的高层了解项目正常运行的重要性，也使他们意识到项目验收的重要性，意识到无限制地拖延下去会对政府机会的权威、形象和公司的收益造成不好的影响，利用他们的主观积极性克制拖沓的工作作风。如果项目经理在这方面没有太多的办法的时候，可以让市场人员动用一些商业运作的手段，或者提请公司高层出面与客户方的高层尽早沟通，明确系统运行的各项工作。还有一种情况就是客户无穷尽地提出一些需求，一些主要领导对系统指指点点，随便一句话，就要进行需求变更，项目的范围不断扩大，导致项目试运行一直无法结束。甚至一些客户追求系统的完美，提出了很多高难度的需求，导致我们需要投入较多的精力去解决。这种情况，我觉得是一些政府主管领导对电子政务认识上存在一定的误区，认为这么一个系统就应该能够解决所有的问题。其实信息系统只是政府管理工作的一种辅助性手段，信息化不是一步到位工程，而是一种长期的、不断改善的系统工程。我们应该想法让他们结合实际情况，提出他们真正需要解决的问题，而不是依靠他们的长官意志，提出一些不切合实际的、易变的需求。要实现这一点，就需要项目经理安排人员定期到政府机关进行信息化普及培训以及项目管理知识培训。同时在合适的情况下，建议在该项目验收后启动新的项目来完成一些新的需求。项目验收对任何一个项目管理者都是一个极大的挑战，即使已经采取本文提到的几种手段，也不能保证我们的项目能够顺利验收，但作为项目的承建方，我们所能做到的就是尽量做好我们所能控制的事情，另外一些很难由我们控制的事情则需要借用一些其它的力量去完成，比如请市场部运用一些商业手段来促成项目的验收等等。同时，希望大家可以提出更多更好的方法来促进我们的项目如期验收。
第5篇：如何做好党风廉政建设
一、以加强党性党风党纪教育为先导，夯实勤政廉政思想基础
一是突出三个重点，把握教育内容。突出宗旨教育，增强全体干部特别是机关干部的服务意识，切实转变工作作风，方便群众办事;突出岗位廉政教育，让干部知道危险、查找风险、不敢冒险、力求保险;突出示范教育，加大对各级干部身边勤政廉政典型的宣传力度，形成典型示范带动的良好氛围。
二是开展三项活动，改进教育方式。全面开展一把手讲廉政党课活动，在干部遵纪守法的同时，促进领导干部廉洁自律、知行统一;全面开展廉政教育活动，通过组织广大干部开展警示教育、举办廉政知识测试、签订廉政承诺书、进行廉政宣誓、任前廉政谈话等一系列活动，增强廉政教育的有效性;全面开展廉政文化进机关活动，做到每个部门有廉政宣传专栏、有警示标牌、每个干部办公桌上有廉政格言警句、重要时段和节假日给领导干部发送廉政短信，让廉政文化上机关墙面、上办公桌面、上网络页面，使机关干部在潜移默化中把廉政教育入脑入心。
二、以规范权力运行为核心，扎实推进腐败风险预警防控工作
一是全面开展清权查险。认真清理人财物管理、设计代表管理、设计变更、造价核查、工程清单调整等重点岗位和关键环节人员的权力，采取自己找、群众帮、领导提、集中评、组织审五步法，深入查找个人、部门、单位存在的腐败风险。 二是切实制定防范措施。加强班子成员之间、部门之间、内设机构之间权力运行的监督制约，防止腐败问题发生。在部门之间合理分权，解决一些部门既当“导演”，又当“演员”、“评委”，自己定规自己执行等问题;在领导班子成员之间合理分权，防止权力过分集中于个别人或少数人手中;在内设机构之间合理分权，将决策与执行、审核与批复、调配与使用、调查与处理等各项权力分由不同的内设机构行使，加强内部牵制。同时，规范自由裁量权的使用，分级分档固化裁量标准，缩小自由裁量空间，消除腐败隐患。
三是加大监督控制力度。运用现代信息技术，全面推行工作流程计算机管理，减少人为因素的干扰，防范违纪违法行为。四是及时实施预警处置。建立风险信息收集，对收集的信息分门别类进行整理、甄别、分析，存在问题但又不构成违纪的，及时发出预警通知书，以谈心疏导、批评教育、限期整改等处置方式，预防腐败行为发生。五是积极营造激励氛围。正确运用和把握政策，充分调动和保护党员干部改革创新、敢闯敢干的积极性，建设干事创业的“安全区”。对勤廉兼优、实绩突出的先进典型给予表彰和奖励，树立正确导向。
三、以健全反腐倡廉制度为根本，努力构建党风廉政建设长效机制
一是健全公务接待制度。明确接待对象，制定接待标准，限定陪餐人员，严禁用公款相互吃请。
二是健全财务联签审批制度。违反程序规定的票据，会计不得入帐。 三是健全干部选拔任用制度。干部选拔任用实行差额推荐、差额考察、差额票决，党委推荐干部必须如实写出推荐材料并署名。加大公开选拔、竞争上岗和轮岗交流力度，机关从事人、财、物管理等重点岗位的人员必须定期进行轮岗交流。 四是健全个人重大事项报告制度。领导干部应如实申报个人婚姻变化、住房、投资和配偶、子女从业及其出国(境)定居、留学等有关事项，并进行公示。五是健全党务政务公开制度。重点公开党委重要决策决议、干部选拔任用、财务收支、经费使用以及涉及职工群众切身利益的其他重大问题，做到真公开、常公开、全公开。切实保障群众的知情权、参与权和监督权。
四、以严肃党纪政纪为目标，坚决查处违纪违法案件 一是加大办案力度。在当前腐败现象易发多发的严峻形势下，惩治这一手决不能软。党组织和纪委对违纪违法行为，发现一起坚决查处一起，决不姑息迁就。 二是加强监督检查。注重在专项清理、民主评议、信访调查、监督检查等工作中发现线索，严肃查处不作为、乱作为、慢作为的情况，严肃查处吃拿卡要、不给好处不办事、给了好处乱办事等损害群众利益的案件，严肃查处贪污贿赂、腐化堕落、失职渎职的案件。
五、以落实党风廉政建设责任制为抓手，促进机关党风廉政建设各项工作深入开展
将党风廉政建设任务进一步细化分解，突出重点，量化考核。一查一岗双责落实情况，重点查领导班子成员和科室负责人是否做到两手抓、两不误，责任是否明确、任务是否分解、措施是否落实;二查民主集中制执行情况，重点查议事规则和决策程序是否健全，三重一大问题是否集体研究决定;三查领导干部是否带头讲廉政党课，机关干部是否参加警示教育、签定廉政承诺书、举行廉政宣誓、廉政知识测试活动;四查腐败风险预警防控情况，重点查机关干部是否开展了风险查找活动、制定了防范措施、加强了监督控制、实施了预警处置;五查建章立制和责任追究情况，重点查反腐倡廉制度是否健全并得到执行，对违反规定的是否实行责任追究等问题。
搞好党风廉政建设和反腐败工作任重而道远。需要进一步坚定理想信念，加强道德修养，发展党内民主，严明政治纪律，强化制约监督。我们要适应新形势新任务的要求，加强以党章为核心的党内法规制度体系建设，着力提高制度的科学性、系统性、权威性，做到用制度管权、用制度管事、用制度管人，着力推进党风廉政建设和反腐败工作不断深化。
一、改进作风，严明纪律
严明党的纪律，特别是要严明政治纪律。深入学习贯彻党的***、十八届三中全会、十八届中央纪委二次全会和******重要讲话精神，要从认真学习党章、严格遵守党章和坚决维护党章入手，遵守党的政治纪律，坚持党的领导，坚持党的基本理论、基本路线、基本纲领，自觉同党中央保持高度一致，坚决维护中央权威，在指导思想和路线方针政策以及关系全局的重大原则问题上，全体党员干部必须在思想上、政治上、行动上同党中央保持高度一致，坚决贯彻落实党中央和上级党组织的各项决策安排和工作部署，牢固树立大局观念和全局意识，正确处理保证政令畅通和立足实际创造性开展工作的关系，决不允许搞“上有政策、下有对策”，决不允许有令不行、有禁不止，决不允许在贯彻执行中央和上级党组织决策部署上打折扣、做选择、搞变通。全体党员干部要牢固树立党章意识，自觉用党章规范自己的言行，在任何情况下都要做到政治信仰不变、政治立场不移、政治方向不偏。
1.切实改进工作作风。党的作风体现着党的宗旨和党的形象，关系党的事业成败、人心向背和生死存亡。中央制定了关于改进工作作风、密切联系群众的“八项规定”，明确提出了“讲实话、干实事，敢作为、勇担当，言必行、行必果”的18字要求，以实际行动为全党作了表率，充分体现了党要管党、从严治党的坚强意志和求真务实、转变作风的坚定决心。按照中央和国家局工作要求，行业各级单位都制定了贯彻落实《十八届中央政治局关于改进工作作风、密切联系群众的八项规定》实施办法，对加强和改进工作作风提出了明确、具体、严格的要求。党员干部要深刻认识贯彻落实中央“八项规定”的重要性和紧迫性，把加强作风建设作为一项严肃的政治任务，切实增强转变作风的自觉性和坚定性。要结合实际，把监督贯彻落实“八项规定”作为改进党风、政风、行风的一项经常性工作来抓，坚决克服脱离群众、讲排场、摆阔气、大手大脚、铺张浪费的不良倾向;彻底拼弃不思进取、得过且过、形式主义、官僚主义做派;坚持深入基层、深入一线、深入群众，从文山会海中解放出来，坚持开短会、说短话、办实事，以亲民的形象和务实的作风，努力开创各项工作的新局面;要广泛听取群众意见和建议，自觉接受群众评议和群众监督，群众不满意的地方要及时整改，要善始善终，善做善成，防止虎头蛇尾。
2.严格监督检查。要加强中央、国家局重大决策部署贯彻落实情况的监督检查。各级纪检监察机构要进一步强化党的纪律建设，加强对中央、国家局重大决策部署的贯彻落实情况的监督检查，要组织由相关职能部门牵头的定期督促检查，围绕卷烟销售、基础建设、“两项工作”以及落实党风廉政建设责任制等进行监督检查，对违反规定的要进行严肃处理，确保行业各项规定执行到位，促进企业执行力建设再上新水平。
二、宣传教育，营造氛围
1.加强反腐倡廉宣传教育。不断创新廉政教育方式方法和途径，积极拓宽源头防治腐败的工作领域，切实落实“三个更加”(更加坚定的决心、更加有力的举措、更加完善的制度)中对有关治本和预防的要求。要把教育与管理结合起来，联系领导干部思想实际，改进教育方式，不断丰富教育内容，围绕社会主义核心价值体系，深入开展理想信念、宗旨观念、廉政法规、岗位廉政教育和警示教育，用廉洁从业的理念占领党员干部的思想阵地，切实做到防微杜渐、防患未然。
2.抓好廉政文化建设。深入推进廉政文化创建活动，努力打造一批富有特色的廉政文化创建示范单位，积极推进廉政文化进企业，使廉洁价值观念深入人心，努力营造良好的廉洁从政、廉洁从业氛围。
三、完善机制，强化监督
1.完善和严格执行“三重一大”决策制度。加强对领导干部权力运行的监督制约，坚持从规范领导干部特别是主要领导干部权力运行入手，确保程序合法、监督到位。要进一步完善“三重一大”决策制度，明确决策范围、决策程序、监督检查、责任追究等内容，健全党组会、班子成员碰头会、行政会等相关规章制度，形成决策情况报告制度，切实做到循规行事，按章办事。
2.建立“三重一大”监督检查长效机制。要加强和完善“三重一大”决策制度，并纳入党风廉政建设目标考核，完善考核方案，加强督促检查，推进监督检查的长效化、常态化建设;建立“三重一大”决策情况报告制度，促进各级班子科学决策、民主决策、依法决策。
3.加强对领导干部的监督和制约。信任不能代替监督，每个领导干部都要摆正位置，养成在监督下行使权力、开展工作的习惯。要严肃组织人事纪律，严格执行干部选拔任用工作程序，加强对干部选拔任用全过程的监督，坚决制止拉票贿选、跑官要官等问题，匡正选人用人风气。要认真落实党内监督条例，强化领导干部经济责任审计，充分发挥领导干部个人重大事项报告制度的监督功能，落实新任(改任)干部任前廉政谈话，严格执行民主生活会、述职述廉、诫勉谈话、函询等监督制度，确保权力运行公开、公正、公平。
四、风险防控，源头预防
1.严格落实党风廉政建设责任制。加强党风廉政建设责任制落实情况的监督检查，按照党要管党、从严治党的要求，严格落实党组(党委)对职责范围内党风廉政建设的全面领导责任，党组(党委)主要领导是第一责任人，其他班子成员要按照“一岗双责”、“谁主管谁负责”的原则，对职责分工范围内的党风廉政建设负主要领导责任，坚持完善反腐败领导体制和工作机制，确保权力运行到哪里，反腐职责就延伸到哪里。
2.抓好廉政风险防控工作。要按照国家局关于开展廉政风险防控工作的部署和要求，结合单位实际，把廉政风险防控工作融入各项具体业务和管理流程之中，认真排查部门、岗位、人员在履行职责、行使职权等方面存在的廉政风险，科学合理的制定防控措施，抓住关键节点，实现权力制衡、程序控制、岗位制约“三位一体”，健全内控机制，努力实现关键岗位和重点领域的源头治理。
3.抓好重点领域、重要环节的监督。加强重点领域和重要环节的监督，突出抓好资金安全、工程建设项目、大宗物资采购等领域的监督，防止出现违纪现象和安全隐患，努力在抓落实中取得更大的成效。同时，要抓好“两项工作”监督检查，进一步规范生产经营行为。各级纪检监察机构要按照“规范权力运行、公开透明操作、确保监管到位、打造阳光烟草”的总体要求，督促落实国家局《关于进一步深入推进严格规范工作的意见》，促进“两项工作”深入推进。要督促单位严格执行《烟草行业办事公开、民主管理工作规范》，切实保障广大职工群众的知情权、参与权、表达权、监督权，确保权力在阳光下运行。要加强对“应招尽招、真招实招”，“六个严禁、一个严控”，“三个坚决”等工作落实情况的监督检查，进一步规范卷烟生产经营秩序。
五、惩治腐败，保持高压
1.坚决惩治腐败。坚持有案必查、有腐必惩、有贪必肃，始终保持惩治腐败的高压态势，突出办案重点，提高办案成效，坚决查处违反政治纪律、组织人事纪律和“八项规定实施办法”的行为，严肃查办贪污受贿、腐化堕落，以及“两烟”经营、专卖执法和“三项工作”中的违纪违法案件。
2.健全办案工作机制。完善工作机制，提升办案水平。认真对待群众信访投诉及网络舆情工作，拓展案源线索，及时妥善处置群众合理诉求，积极化解各类矛盾，不断提高反腐倡廉工作的制度化、科学化水平，不断健全腐败案件揭露、查处机制，努力保持干部清正、行业清廉的良好局面。
六、提升队伍，履职尽责
大力加强纪检监察干部队伍的思想政治建设、作风能力建设，努力提高干部队伍的政治素质、理论水平和执纪执法能力。加强纪检监察机构自身建设，抓好组织机构、领导班子和干部队伍建设，强化内部监督管理;要切实提高纪检监察干部的履职能力，以提高纪检监察工作能力和预防腐败工作能力为目的，不断加强纪检监察干部队伍以及党风廉政信息员的培训教育力度，努力提高队伍自身综合素质，不断适应新形势;切实加强纪检监察干部队伍的作风建设，打铁还靠自身硬，纪检监察干部要坚持带头遵纪守法，带头遵守“八项规定实施办法”，带头加强思想政治建设，做严守纪律、改进作风、拒腐防变的表率，强化责任意识，勇于担当，敢于负责，牢固树立纪检监察干部忠诚可靠、服务人民、刚正不阿、秉公执纪的良好形象。
第6篇：怎样做好项目销售经理?
销售经理是项目顺利运转的关键人物，在协调好各方关系的前提下，落实和把控项目沿着既定的推广方向有节奏顺利销售，达到多方共赢的目标。
销售经理早期介入项目，能够深入的了解项目的定位、推广思路和手法，也能够利用机会在各个合作方面前展示自己的能力，为以后的合作打好基础，也有充分的时间打造适合项目特质的王牌战队，为以后冲锋陷阵做好准备。
一、团队的组建
1.销售团队人数
根据不同项目的推盘量，一般项目组的人数为8—12人。
2.团队人员构成
(1)老销售人员经验丰富，销售技巧相对高超，但缺乏激情。
(2)新人有着老员工无法比拟的激情，而且有很大的提升空间，但是经验不足。
(3)为了保持项目的销售激情又不影响项目的销售速度，一般建议人员结构为70%老销售人员，30%为新人。
3.团队成员选拔方法
招聘→培训→跑盘→考核→汰弱留强。
二、进场前的培训
1.销售团队的磨合
销售经理与团队成员之间的相互了解，增强整个团队的凝聚力和战斗力。
项目成员的第一次见面：销售经理必须做好充分的准备，因为第一次会议的风格会决定整个队伍以后的风格。销售经理必须把自己想要的工作方式和氛围定好调子，方便以后队伍的管理。
2.销售团队的思想动员
要让销售团队成员自动自发，保持整个团队的激情，使团队战斗力保持在最高点，思想动员这一环节肯定少不了。
思想动员小技巧：
(1)让领导帮销售队伍洗脑：让基层员工知道公司高层领导很重视这个项目，会在一定程度上给员工努力工作的动力，因为任何员工都希望公司领导能够重视自己。
(2)“画饼”：每个员工都有自己的理想，而这也是思想动员的切入点，给他们点阳光，让他们灿烂一点，动力强一点。但是要注意“画饼”时的表达方式，不能让销售人员听起来像承诺，也不要单一的用佣金点数去做诱饵。
3.市场调查、竞争对手分析、片区市场情况分析
(1)项目周边情况的调查和分析：
详细了解项目周边：教育、医疗、娱乐、餐饮、交通等各种配套设施。
教育：学校性质、办学规模、收费标准、本项目有无学位、与本项目的距离和交通路线等。 医疗：医院的规模、科室、收费标准、能否使用社保卡、与本项目 的距离和交通路线等。 娱乐：营业性质、时间、内容、收费标准与本项目的距离和交通路线等。
餐饮：菜系、营业时间、消费标准与本项目的距离和交通路线等。
交通：本项目到达全市各个方向的交通路线，收费标准和营业时间。
(2)竞争对手分析：
“知己知彼，百战不殆!”
根据本项目的特性，找出与本项目在价格、产品、位置、景观资源上有冲突的项目，进行重
点研究、分析。熟悉掌握竞争对手的基本数据外，重点是分析各自的优劣势，总结出既能放大本项目买点，又对本项目不足之处有合理解释的统一口径。
注意：不要刻意打击我们周边的其他项目，给客户一个相对客观的分析。
(3)片区市场情况分析：
从宏观上对片区市场进行调查、分析，掌握片区整体的人口构成、经济收入、消费水平、目前的居住状况等，加上对片区房地产市场上的推盘总量、户型结构、价格水平、推广方向的分析，找出本片区的市场空白点，作为本项目在推广和销售当中的主要诉求点。
4.基础知识、项目资料、推广思路、项目定位培训
(1)房地产基础知识的培训：主要是让销售人员(特别是新员工)在专业素养上有提高，真正理解容积率、建筑密度、绿化率等专业术语的意思，传递给客户专业的形象。
(2)项目基本资料的培训：熟悉而且统一的掌握项目的基本资料，这是每一个团队成员必须做到的，因为这是以后销售工作的主要说辞。
(3)项目推广思路、项目定位的培训：这些由项目策划师来完成的培训，可以让销售人员从更深的层次理解项目，再由他们将这种感觉传达给客户，销售的成功率会有很大的提升。
5.礼仪、地盘管理条理的培训
(1)商务礼仪培训：提升销售人员的专业形象标准，增强客户的信任感，这也是促进成交的有效手段。
(2)地盘管理条理的培训：虽然各个项目的情况不同，但是以下几方面的内容应该强调： a.地盘纪律：包括上下班时间、销售人员的专业形象、客户接待顺序等。
b.销售辅助工具的管理：各种申请单的使用规范、认购书的填写要求等。
c.原则性的要求：包括严禁销售人员炒楼、严禁收取处佣金以外的任何收入、严禁销售人员私自向发展商领导沟通工作上的问题等等。
三、销售现场各种物料准备
1.管理工具的准备
地盘管理条例、销售人员签到本、到访客户登记本、来电客户登记本。
2.销售工具的准备
包括销售百问、项目模型、户型单张、折页、楼书、客户调查问卷、销售人员文件夹、计算器等等。
3.其他辅助性的物料
销售人员的工衣，各种对项目有帮助的剪报等。
四、内部管理
1.填写进场通知;
2.如有涉及其他项目销售人员的要填写人员调配表;
3.报数表、考勤表等各种公司后勤部门要求的表格。
五、进场后工作重点
1.销售人员的培训
(1)销售百问的培训
a.目的：让销售人员熟练掌握项目的所有资料，越详细越好，并统一销售口径。
b.方法：采用逐字逐句的提问方法来完成。
(2)产品培训
a.目的：让销售人员熟悉掌握产品本身的优劣势，成功规避劣势，放大优点如：赠送面积、
景观资源、户型实用率等来达到成功销售的目的。
b.方法：先熟悉户型资料，对产品有大概的了解，然后爬楼，到现场查看、对比，掌握每一个单位的详细情况。
(3)企业文化和背景、工程、设计、样板房、园林、物业管理等的培训：
销售部经理(讲解发展商的企业文化和经营理念);建筑师(讲解项目设计理念、建筑特色);园林设计师(讲解项目设计理念、园林特色);室内设计师(讲解样板房设计理念);智能化工程师(讲解项目智能化卖点);物业管理人员(讲解项目物业管理特色、内容、收费等)
(4)买点的整合：每个项目都能找到很多的买点，但在实际的工作当中我们必须找到核心的那几点，才能做到一击即中，提高成交率。
(5)统一口径和沙盘讲解：核心买点整合出来后，结合项目的基本资料，整合出一套项目介绍的说辞，也就是统一口径。注意介绍沙盘时的方法，无论是采用从面到点，还是采用从点到面的介绍方法，最重要的是将本项目最核心的卖点传达给客户。
(6)销售流程和销售技巧的培训：
a.销售流程：规范而且流畅的销售流程对于成功销售有很大的促进作用，从客户进门到客户离开，能否给客户留下专业而又深刻的影响是非常重要的。
户进门：第一时间起身，打招呼。
沙盘讲解：按照培训好的统一说辞，详细的介绍项目。
看楼路线：走可以展示项目优势的路线，沿路把项目的园林、规划详细介绍。
样板房讲解：详细介绍户型特点，把户型优势重点突出，注意引导客户不要在劣势区域停留。 主推单位和算价：按照事先约好的主推单位，造成抢手假像，算价时注意流出谈价的空间。 逼定：重点是销售现场气氛的营造，同事之间的相互配合非常重要。
b.销售技巧的培训：主要是丰富销售人员在整个流程里面的销售手法，做到针对不同客户采用不同的方法。
方式：可以请一些业绩排名前列的同事或资深销售经理到地盘跟同事做培训，也可以主动走出去，到别人的地盘去实习。
2.各方关系的建立和对接
这也是进场后的工作重点之一，为了以后能够方便销售队伍开展工作，必须与发展商各个职能部门建立关系。
如：销售部、财务部、合同部、物业管理公司、客户服务部、保安、保洁等等。
3.客户积累期
(1)及时做好客户信息的收集：录入到访客户资料电子版，方便统计客户信息。
(2)针对现场反馈的信息，及时与策划同事沟通，调整推广的思路和方向。
通过分析到访客户信息，找出他们的共性，如：年龄段、职业、区域等，及时反馈给策划同事，作为项目推广的方向。
(3)针对项目的最新情况，及时调整同事的销售口径
随着项目的推进，不断会有新的情况出现，应及时调整项目组同事的销售口径，避免在成交以后出现客户投诉。
六、开盘期间的工作重点
1.开盘前工作重点
样板房开放;VIP登记;价格测算;预销控;开盘销售目标的预测。
2.销售物料
(1)五证的悬挂：《建设用地规划许可证》、《建设工程规划许可证》、《建筑工程施工许可证》、《国有土地使用证》和《商品房预售许可证》。
(2)销售价格表、合同范本和认购书范本的公示
3.开盘
(1)开盘流程的制定
(2)销售同事的定岗
(3)开盘各个环节所需物料的准备
(4)开盘现场的布置
(5)彩排
(6)开盘当天各个环节的把控和突发事件的处理
4.开盘后续工作
(1)单证的整理：及时统计出开盘业绩
(2)销控的核对：避免重复销售
(3)报数和交单
(4)开盘总结：成交客户分析等
(5)成交客户的后续服务：签约
(6)佣金结算
七、热销期的地盘管理
1.人员的管理
(1)轮休： 经过开盘前期的长时间战斗，是时候调整一下了。
(2)工作小结：开展工作回顾，听取销售人员在工作中的意见，做到共同进步。
(3)人员调整：推出末位淘汰制，将销售能力较弱的同事调整出项目组。
(4)团队激励：及时推出奖励措施，趁热打铁，争取再创销售高潮。
(5)团队活动：让销售队伍做到松弛有度。
(6)每周例会：总结每周情况，传达公司最新指示。
2.各项日常工作
(1)销控本的管理
(2)周报、月报的制作
(3)每周报数
(4)签约工作的跟进
(5)佣金结算
(6)营销执行方案的落实、监督和反馈
(7)客户资料录入
(8)现场其他工作：沙盘维修、现场卫生、剪报等各种信息收集等。
八、尾盘期的现场管理
1.人员管理
项目进入尾盘期，销售压力相应的会有所减小，销售人员也会有懒散的表现。所以，除了正常的工作外，如何保持销售团队的激情、留住团队成员的人心就是尾盘期的工作重点了。 小技巧：
(1)开展批评与自我批评，让团队成员之间有深度的沟通，也可以清楚的认识自己，对于他们自己的职业生涯有非常的帮助。
(2)定期举行读书、读报会，或者内部的辩论赛。针对市场上最新、最热的书籍进行学习、总结、分享。或者针对目前房地产市场的话题进行辩论。在增长知识的同时，丰富销售人员的成交手段和提高他们的信心。
(3)采用比较有趣的、力度较大的奖励机制。如“福利分房”等方法。
2.销售现场其他方面的管理
(1)项目进入尾盘，发展商在很多方面的配合工作会有所放松，必须及时提醒，要求配合。
(2)重点研究滞销户型的产品特点，不断尝试新的推售切入点，争取逐个击破，早日完成任务100%。
(3)及时结算销售佣金，避免发展商拖欠。
3.个人工作领悟
(1)原则性的东西不能松动。
(2)其他方面的管理尽量因人而异。
(3)多用换位思考的方式来考虑销售人员的工作表现。
第7篇：怎样做好工程项目经理
怎样做好工程项目经理
一名工程项目经理，就是公司的中层领导者，那么如何做好这个角色呢?常言道："上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来"。如果把我们公司领导看作是上梁，员工视作下梁，那么工程项目经理显然就是中梁。一座房子的中梁出了问题，那么这座房子迟早都要倒掉。由此，项目经理这条"中梁"在这座"房子"里面的重要性显而易见。是公司在工程项目经理上起着"承上启下"和"上传下达"的纽带作用，是既要对公司负责，又要对项目部员工负责的中间领导者。 项目管理者联盟文章
"作为中层领导，能力决定其成败"，那么中层领导的能力是什么?那就是管理、用才、谋权、为人四个方面的综合素质。只有在管理上通晓领导之道，在用才上准确到位，在谋权上运筹帷幄，在为人上以做人为本，才能成为一名优秀的中层领导。 项目管理培训
首先，他是项目各种需求的集中交汇点：业主对项目建设的要求，公司对利润的"追求"，社会和分承包方的需求都要通过工程项目经理的运作来实现。
其次，他是项目建设工程的体现者：国家和地方的有关工程建设的法律法规，公司各种规章制度，都要通过工程项目经理来实现。
工程项目经理的领导能力和管理水平，不单是工程项目成功的关键因素，又在上下级面前，处处在接受着"考验"和"考核"。 项目经理圈子
众所周知，内因是决定事物前进方向的主要动力，而做好一名工程项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素质，我们只有具备相应的心理素质，才能有成功达到自己目标的可能。那么，这些心理素质具体包括哪些方面呢? 项目管理者联盟
首先，作为一名工程项目经理，要认清角色，摆正位置。工程项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人，对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项;对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度，在尊重、理解并服从公司领导的同时，通过协调、讨论、信息沟通等方式，充分发挥好承上启下的作用，积极利用自身的主观能动性，在认真做好本项目部工作的前提下，努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作。 项目管理者联盟文章
工程施工过程中有很多意料不到的问题发生，对于出现的超过自己权限范围的事件，应当及时向公司有关部门和人员汇报，不要越权越位，既要主动地处理问题，又要请示处理方案或者取得自己处理的授权，切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错。
其次，作为一名工程项目经理，要识"无为故无不为"的至精妙语，又要具备开拓创新的意识。要虚心学习其他人管理项目的经验和方法，恪守"谦虚"二字。大胆尝试，以超前的眼光看问题，要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩，而不是像一只井底之蛙，以一成不变的方式，局限于做好本项目部的工作。 项目管理论坛
其三，作为一名项目经理，要有勇于实践的踏实的工作作风，要有真抓实干的精神，要在实际工作中不断丰富完善自己。首先，项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的，更不是
吹出来的，是靠实际工作的磨练干出来的。对于工作中出现的问题，要敢于承担责任，要善于分清问题的性质，找到解决问题的方法。在项目中能够通过以身作则，形成一个平等协商、实事求是的工作风尚。同时，项目经理还应注意不断培养和提高工作能力，如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等，努力做到在工作中要果断但不武断，要稳重但不拖拉。 项目管理论坛
其四，作为一名项目经理，要有吃苦耐劳的精神。项目经理必须谨遵这一原则：做到不畏艰难困苦，扎扎实实地开展工作，勤勤恳恳地做好事情。作为项目部的领导，应该既是指挥员又是战斗员，作为指挥员就应该体现自己的能力和水平，越是面对棘手难缠的问题，越要沉着冷静，迎着困难上。
其五，作为一名项目经理，要尽量将工作做适当的合理的分配，责任到人，做到"该定人的定人"，要让每个项目部人员了解自己的工作，并时常注意他们工作进展情况，要把自己的主要精力用到考虑整体组织安排，施工组织方案上来。
此外，作为一名项目经理还必须有包容的心态。要心胸宽广、胸怀博大，做到小事讲公德、大事讲原则。无论做什么事情，都要尽量抛开个人因素，不能只考虑自身的好处，无视集体和他人的利益，必要时还应该牺牲小我，成全大我。"为官先为人"，"做事先做人"，如果连人都做不好，领导别人更是无从谈起，此所谓"正人先正己"。那么，具备了良好的心理素质是不是就能胜任了呢?显然这是远远不够的。要做好一名项目经理，还必须具备以下几个方面的条件。 项目管理论坛
其一，具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件，团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短，善于抓住最佳时机，并能当机立断，坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的产生。具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工，唤起大家的积极性和创造性，齐心协力完成施工项目的建设。
其二，要有较强的组织协调能力，能够调动团队的集体智略，把项目部一帮人的才能"捏合"在一起，达到相互支持、取长补短的效果。项目部是一个团队，如果一个项目经理没有较强的组织协调能力，那么这个团体就会变成一盘散沙，就没有活力，项目部人员之间也就缺乏默契的配合，从而导致工作无法正常开展。
其三，要具备专业技术知识，是业务行家。作为一名项目经理，要开展具体工作，对业务一无所知，指挥别人也是空谈，要想发挥好领导作用，就必须熟知相关的业务知识，所谓知己知彼，方能百战百胜。掌握熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件。如果没有扎实的专业知识作后盾，在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的错误。作为一个好项目经理的同时更要精通本专业各方面的技术知识。在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面，要了解多学科、多个专业的知识，也就是说什么都知道、什么都懂。这样就可以在施工中轻松自如的领导各方面的工作，化解来自各方面的矛盾，顺利完成项目施工任务。
其四，要善于团结下属，不要用不正确的方式批评，特别是对有错误的下属和反对过自己的下属。我们常说，对任何犯了错误的下属，只要他能改正，还是个好下属。而对于反对过自己的下属，要搞清楚为什么人家会反对你?人与人之间有矛盾是正常的，一旦出现了矛
盾，我们应该要正视它，而不是回避它，更不是激化它，只有这样才能从根本上解决它。批评下属时，应掌握批评的技巧，不要让被批评的下属不但不服气，反而产生怨恨。 转自项目管理者联盟
其五，有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任。在工程建设实施的过程中，项目经理要接触很多人，处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题，如：施工中遇到技术问题难以解决，经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案，此时工期紧张需要尽快解决施工方案。这就需要施工项目经理挺身而出，大胆提出设想与业主同心协力解决难题。
其六，思维敏捷精力充沛。工程项目施工是一项纷繁复杂的工作，需要多方面考虑，紧密的布置。这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成，在遇到突发事件时及时正确快速的处理，没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的。
其七，掌握好"事不躬亲"与"事必躬亲"的度。能授权的事情就不要亲自做，必亲自动手的必动手。把许多事情，进行分工，责任到人，并不表示责任已了，只是将整个项目部的工作分解到人，亲自参与责任制的制定，亲自抓落实，才能事半功倍。 转自项目管理者联盟
项目经理投入的最重要的事就是"四控制"(指成本、质量、安全、进度的控制)。只有详细而系统的由项目经理参与的控制计划才是项目成功基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。计划、调整、再计划再调整就是项目经理必躬之事。 项目经理博客
总的说来，作为一名项目经理，既然是公司领导在项目的代表，那么就要在有限的任期里做出无限的努力，创造无限的成绩(即效益的最大化)。因此，在工程项目实施的进程中，要多听、多看、多学;要多调查、多研究、多思考;要多鼓励、多表扬、多赞美;不仅要利用自己掌握的知识，灵活自如地处理发生的各种情况，注重全面发挥自身的能力和主动性、创造性。还要团结大家的力量多谋善断，灵活机变、大胆爱才、大公无私、任人唯贤、大胆管理，才能为企业取得最大的利润。
