财富公司理财顾问工作总结1
国内私人银行的发展现况
20_年3月28日，中国银行私人银行部在北京、上海两地开业，成为国内首家设立私人银行部的中资银行，填补了中资银行在私人银行领域的空白。此举引发了中资银行的连锁反应，同年8月6日，招商银行总行私人银行中心成立。两天之后，中信银行私人银行中心成立。此后，多家银行开设私人银行业务。
在20_年，各家银行的私人银行客户数量不多，大致在几百人左右。各银行借助在传统业务中积累的庞大客户群，并且随着高净值人群规模逐年扩大的趋势，经过五年的经营，不断扩展中国私人财富管理市场，使得私人银行客户数量和管理总资产规模快速增长，同时私人银行的品牌效应已经形成。截止到20_年末，中国银行、工商银行、招商银行、中信银行、建设银行和民生银行六家中资银行拥有私人银行客户数量总数达73164位，年均增长率为；管理总资产的规模为13177亿元，年均增长率为。由此可以看出，中资私人银行实现了跨越式的发展。
目前中资银行私人银行业务主要采用两种组织运营模式：一种是“大零售”模式；另一种是“（准）事业部”模式。这两种模式的都是要解决如何将私人银行与零售业务区分开来，以及如何保持私人银行独立性和协同性。两种模式既有差异化，又有相同点，每家银行在实际运营中又具有不同的特点。从现在的情况看来，在私人银行的组织模式上中资银行还没有形成可复制的模式，还需要更多元化的尝试和探索，完全照搬境外金融机构的做法，在过去几年的经验中已遭遇瓶颈，或许选择外资背景第三方顾问集团来诊断，更能尽快形成适合中国国情的发展模式。
中国银行 依托全球网络优势
中国银行是国内首家推出私人银行业务的金融机构，成为第一家设立部门专为顶级富豪服务的中资银行，服务对象确定为个人金融资产在100万美元以上的客户。
在全面的全球服务体系和完善的全球网络布局下，中国银行积极拓展私人银行业务。通过多重叠加服务模式，中行私人银行为高端客户提供全方位、多元化、个性化的全球服务。目前，中行已在全国19个重点地区开展私人银行业务，并在香港、澳门等地建立私人银行海外服务机构， 20_年，中行私人银行客户数增幅超过70%，管理客户资产规模超过人民币3000亿元。
从事业部向大零售模式转变，实现私人银行专营网点
成立之初，中国银行与RBS（苏格兰皇家银行）合作尝试事业部，采用该模式基于两点考虑：一是私人银行应该通过竞争，努力发展本行以外的新客户，而不是通过依靠吸收存量客户；二是实现私人银行业务的独立核算，进而可以开展中外合作。不过，中国银行私人银行部最终放弃该模式，开始启用“大零售”模式。总行私人银行部门成为个人金融部下属的二级管理职能部门，负责指导分行私人银行业务，各地私人银行分部则由分行管理。在大零售模式下，依然存在私人银行与零售银行争抢客户资源的问题，因此，建立科学的利润分配机制是关键。待实现从支行开始的私人银行业务领域从“利润中心”向“销售、推荐、服务终端”的转变后，将私人银行分中心或分部与依附支行相剥离，转为专营支行。目前，中行北京私人银行部已经实现了这一转变（本身即是一家支行，且不承担除私人银行以外的业务），并且已经开始盈利。这为中国银行私人银行进行专业化管理和垂直管理做好了基础。
“1+1+1”的专业服务模式
中国银行私人银行的服务模式为：一位私人银行经理（PB）+ 一位私人银行投资顾问（IC）+ 一位私人银行家助理（PBO），共同为客户提供专业化、个性化的金融资产管理服务。
在倾听客户的基础上，充分了解客户的需求，达成客户的理财目标。私人银行家都经过国际项目培训，他们的主要工作就是了解客户资产状况，了解客户的配置要求，了解客户对风险的承受程度，从而与投资顾问专家共同为客户量身制定专属的财富管理解决方案，并为客户选择合适的金融市场和金融产品进行投资，在控制风险的条件下为客户创造收益。
做私人银行客户的管家与军师
私人银行更强调资产管理能力，业务范围更广，金融产品的复杂程度更高，它是以面向高净资产客户提供的顶级专业化的一揽子金融服务。 中国银行私人银行具体服务内容包括：核心产品、量身定制的金融投资产品、双币存款、固定收益产品、本外币结构性产品、人民币资产管理计划、集合资金信托计划、QDII、精选基金、定制保险、高端个人综合授信贷款产品、零售银行精选产品、全新的专业化投资咨询服务等。中国银行私人银行充分利用中银旗下的商业银行、投行、基金和保险的优势；国内同行领先的全球服务网络，国际化运作经验；率先建立领先国内的服务中高端客户的三级财富管理体系，实现多元化平台操作。
除了提供多样化的产品外，中国银行私人银行还拥有医疗健康、贵宾礼遇等一系列增值服务。此外，中国银行私人银行还可为客户举办各种与其生活品味相匹配的主题活动。如关注客户及其家人的健康，特邀知名专家上门面对面交流；与客户的家人一起参加有趣的“家庭日”活动；适合客户品味的私人酒会和主题沙龙；充满激情与挑战的私人户外活动；饱含时代色彩的寻梦之旅；深入挖掘中华文化遗产的国学精粹赏析；风趣雅致的古玩字画和西洋油画鉴赏，等等。
由国际知名财经杂志《欧洲货币》主办的年度“全球私人银行和财富管理调查”评选结果揭晓，中国银行再度荣获“中国最佳私人银行”奖项，这已是中行连续五年获此殊荣。此外，《亚洲金融》、英国《金融时报》、《和讯网》和《21世纪经济报道》等境内外权威专业媒体均授予中行20_年度“最佳私人银行”奖项。
工商银行 借助零售业务优势
自20_年3月27日成立国内首家持牌经营的私人银行业务专营机构――工商银行私人银行部以来，工商银行积极整合集团内外部资源，针对私人银行客户的个性化需求，提供包括财务管理、资产管理、顾问咨询、私人增值以及跨境金融等在内的全方位金融资产服务。
目前，该行的私人银行服务机构已达14家，服务范围覆盖了中国大陆主要经济发达区域以及香港地区。截至20_年底，工商银行服务的私人银行客户超过了万人，管理资产超过4345亿元人民币，均居国内同业首位。
坚持“事业部”模式，实现私人银行盈利
工商银行私人银行部20_年3月获得了中国银监会颁发的国内首家私人银行试点牌照并尝试事业部制运营，但在具体组织体系构建中也没有照搬外资私人银行的模式，而是以授权的方式与分行合作开办私人银行分部，客户资产、人员、利润基本尊重分行管理，因而整体运行平稳。工行私人银行拥有专门牌照，客户由私人银行和个金双线维护，私人银行签约客户的帐户体系和交易介质都不变，私人银行客户资产双向计量，私人银行的收入按照客户簿记当地分行。同时，私人银行部自成体系，各分部直接对总部负责，与当地分行是联动发展的关系，而没有行政隶属的关系，承担直接服务客户、外拓客户、渠道推动三方面职能。虽然工行的私人银行是准事业部机制，还没实现独立核算，但从内部管理会计的角度来统计，已经开始实现盈利。
在“大个金”背景下，开展“1+1+N”模式
工商银行在 20_ 年宣布：“把零售银行业务作为全行的关键业务领域，同时要从传统零售业务向以理财业务为核心、财富管理型的现代综合理财服务战略转型。”努力“打造中国第一零售银行”。工商银行提出了构建“大个金”经营格局的实现战略转型思路，即，整合全行所有的个人金融资源，增强零售业务的协同创新和综合发展能力，最终形成对客户的统一服务平台。
工商银行私人银行总部设在上海，服务对象为资产在800万人民币以上的客户。与其他大多数银行一样，工商银行私人银行的服务模式采用的是“1+1+N”模式，即财富顾问+属地客户经理+后台支援团队。
注重产品创新和盈利能力
工商银行私人银行除了利用外部机构的产品供给，自身还进行理财产品创新，从而在一定程度上满足了客户的世界需求。在国际市场类产品方面，信用倒挂结构化理财产品和QDII专项代客境外理财产品的推出，实现了银行内多部门联动进行产品创新。除此之外，工行还推出了两款分别投资于债券基金和新兴市场股票基金的主动管理FOF产品，从产品线上填补了工商银行境外固定收益产品的空白。
除了常规理财产品，该行还拓展了另类投资领域，推出了酒类理财产品，不仅提高了产品的社会影响力，也为客户提供了兼具投资、消费、收藏功能的理财产品。在复合类理财产品方面，工行也进行了尝试，创新推出了商品（黄金）复合理财产品和嵌入保险类复合理财产品，较好地丰富了产品功能，延伸了客户服务的外延。
工商银行私人银行的产品特点为：着眼全球资产配置，稳健的风险调整回报，为持有外币资产的境内客户提供专享的投资选择；服务多元化，建立商业银行、基金、证券、信托等服务在内的多元化产品库；依托集团优势提供跨境金融服务，如跨境投资协助。
在由《欧洲货币》杂志举办的20_年度“最佳私人银行与财富管理”评选中，中国工商银行凭借在私人银行业务领域的优异表现，从参评的众多中外资银行中脱颖而出，再度获评“中国最佳私人银行”奖项。
评选结果显示，工商银行私人银行业务的全球排名从第31名跃至第25名，亚洲区排名也从第9名上升至第6名。同时，该行在中国区私人银行业务单项奖的评选中还获得了投资产品范围、顾问咨询、投融资方案、企业家服务等十五个奖项。
招商银行 运用品牌效应优势
20_年8月6日，招商银行首家私人银行中心在深圳开业，同年12月26日，私人银行（北京万通）中心开业，之后，上海、哈尔滨、深圳、天津、杭州等中心相继成立。截止20_年底，已成立20家中心，基本覆盖国内主要经济区域，招商银行私人银行全国布局已然展开。在“招商银行，应您而变”的大方针下，招商银行私人银行提出“助您家业常青，是我们的份内事”。
“1+N”与“螺旋提升四步工作法”
招商银行采用“I+N”团队顾问服务模式， “1”即一位资深、稳定、专业的客户经理，“一对一”，一个高级理财经理服务一位私人银行客户；“N”即在每位私人银行高级经理的背后都有一支专业的“投资顾问团队”做后盾，为高级理财经理提供各方面的专业支持。招商银行外聘各个行业的专家、精英人士作为高级理财经理的后台支持团队，每一个客户经理身后都有一个十多人组成的支持团队，替私人银行客户进行理财咨询，为私人银行客户提供全面的金融和非金融服务，包括期货、股票、基金、珠宝投资、书画投资、房地产投资、艺术品收藏、留学移民和财富传承等等。
“1+N”专家团队遵循一套严谨的“螺旋提升四步工作法”，为高端客户提供专业的投资建议，同时国内领先的开放式产品平台，为客户提供更多的投资机会，深受客户的认同。螺旋提升四步工作法，是招行私人银行的核心竞争力之一，其步骤如下：
第一步，用心倾听客户需求。理解客户的尊贵需求，包括客户的投资经历、风险偏好、财富状况等细节。
第二步，提出财富管理方案。为客户制定投资方案建议书，从资产配置的大类、子类，到具体的产品、产品比例、产品组合等，不断地与客户沟通，直到让客户满意为止。
第三步，协助客户实施方案。在投资建议书的框架下进行配置产品，促使客户实施。
第四步，持续跟踪客户的绩效。此后每三个月做一次检视，根据最新的宏观环境、客户的财富状况或预期等进行方案的调整，此时又需要仔细倾听客户的需求。
财富管理需不断进行动态调整，每进行一次循环，客户都能更深入理解投资产品、投资市场的变化，也让专家团队准确地跟踪掌握市场变化的同时，能及时因应客户的需求，调整客户的财富配置，以最佳、最适宜的方案，使私人银行的专业服务，更贴合客户的目标。
在“大零售”模式下，灵活运用行内资源
招商银行私人银行从成立之初就确定了“大零售”模式，将私人银行设置在零售业务之下，大部分客户由各地分支行提供。具体做法为，当“金葵花”客户的资产到达私人银行要求时（1000万人民币），就会被升级为私人银行客户，并且转移到私人银行中心做管理，分行员工的业绩不会消失，会随同私人银行员工的业绩一起列入考核指标。一旦私人银行客户资产不达标，则根据客户意愿，再降级为“金葵花”客户，使得客户资源在银行内部的两种不同级别进行转换。目前，招商银行私人银行已经成立了20家分中心。在这种模式之下，招商银行私人银行得到了快速发展。在成立之初，招行仅有3000名“金葵花”客户达到私人银行标准，到20_年，招行私人银行客户数超过万户，连续4年保持30%的增长；管理总资产达3700亿元，增幅为37%。
产品创新与增值服务并驾齐驱
招商银行私人银行在投资产品上保持自主开发产品和外购产品各占50%，区别与部分银行过度依赖外购产品的现象。其中，招行自主开发产品由金融市场部、投行部以及公司条线来研发，主要涉及固定收益类产品。另外，外购产品则主要来自于基金公司、信托公司、PE等机构，具体产品的选择有私人银行理财顾问团队负责。
按照投资领域的不同，招商银行私人银行产品包括以下几大类：现金管理/货币市场类产品、固定收益类产品、权益类产品、另类投资等。海外投资类产品和定制产品也是招行近期将要推出的产品和服务。 在传统3大类产品（现金管理/货币市场类产品、固定收益类产品、权益类产品）之外，招行还积极开发另类投资产品。它运用衍生工具、杠杆交易、或套利交易等投资方式和策略，投资于商品、房地产、外汇、私募股权等领域，主要包括：私募股权投资(PE)、结构性产品和金融衍生品投资、外汇交易、对冲基金、REITs和实物投资，如艺术品、钻石、顶级红酒等。 招商银行私人银行钻石投资平台，为私人银行客户从全球钻石库直购稀有裸钻，价格更低，选择更丰富，成为钻石投资的重要渠道。招商银行私人银行在为客户进行合理资产配置的基础上，更加关注私人银行客户广义角度的财富管理，即将私人银行客户的融资需求与信贷管理也作为客户经理的重要工作进行考核引导，通过个人信用贷款、消费易、循环授信和随借随还等特色产品的交叉营销，真正满足私人银行客户全方位的财富管理需求。
财富公司理财顾问工作总结2
篇一：理财顾问工作总结
回顾即将过去的一年，我感慨万千。20**年是我人生旅程中转折的一年，这一年我转行进入*券行业，对我来说，这是一个充满机遇和挑战的行业，充满了神秘，好奇，时而豪气万丈，时而信心缺缺，这是一条布满荆棘的道路，只要你能迈过一个个坎，同时也是通往光明的道路。
进公司已有两个月，对于理财顾问这个岗位，没有我想象中的简单，即需要对行情的了解，也需要对客户有耐心，同时还需要沟通技巧。通过这两个月的学习我学到了很多，不只是*券知识，更多的是对学习的方法，工作的态度，对待客户的方式及沟通技巧。作为一个新员工非常感谢公司给我这个成长的平台，令我在工作中不断的学习，不断的进步，慢慢的提升自身的素质与才能，领导和同事对我的支持与关爱，令我明白到人间的温情，在此我向公司的领导以及全体同事表示最衷心的感谢，有你们的协助才能使我在工作中更加的得心应手，也因为有你们，才能令到公司的发展更上一个台阶。
在这两个月的时间里，我也看到了我的业绩还*不理想，之中也存在着诸多问题,经过自我反思，究其原因主要有：
第一、缺乏正确的时间观，总以为时间还有很多，
第二、工作还不够积极主动，可能是之前的工作*质决定了我不需要特别主动，只要等着领导安排，自己认真完成就好。但现在做为理财顾问，我需要自己去开拓客户，需要自己更加积极主动。
第三、业务水平还有待提高，无论是客户沟通能力，还是市场分析能力都是我目前欠缺的。
因此，在接下来的时间里，我会从以下几个方面着手：
第一、凡是预则立，不预则废，合理的规划有利于接下来工作的顺利张开，因此我要先认真做好接下来3个月的计划，并按计划实行。赶紧把之间浪费的时间补回去。
第二、虚心求教。做为一个新员工，我要向领导学习，向老同志学习，向书本、向网络学习，首先学习客户沟通技巧，和客户维护，取其之长，补己之短，夯实和提高自身业务能力。
第三、认真做好客户维护。作为理财顾问，客户是我们一切工作开展的核心，在接下的时间，我会让真的做好客户私档*管理，尽可能的发掘客户有用的信息，加以整理归类。主动联系沟通客户，这也是我之前做得不够的，虽然是银行介绍的空户，可能他们有些人因为暂时资金紧张，或年底事情忙，暂时不需要，但不代表他们以后也就不需要理财服务，因此对于有潜力的客户，我要坐好及时的跟进。
在接下来的20**年，我会在保*认真对待、重视工作的基础上，不断完善和充实自己，提高自身素质。充分利用现有的资源，更进一步扩大对客户的积累和维护。同时加强对分析能力的学习和提高，努力夯实和提高自能工作能力和业务水平。
篇二：理财顾问工作总结
20**年度xxxxxx升级以后*运作的一年已尽尾声，作为营业部重要组成部门，新成立理财顾问部在20_年同时也经历了风雨，但在全体员工的协助下，部门同事全力配合下，已基本完成年初营业部制定下的工作目标。并且各项工作都取得了长足进展，但是工作中也存在一些的问题，现将全年工作总结如下：
一、工作指标完成情况汇报
1、截止11月底完成综合交易额xxxx万元，完成全年预算的xxxx，日均成交xxx万元，较上年全年日均成交xxxx万元增长xxx。累计交易周转率为xxx次，市场占有率为xxx，较上年全年xxxx增长xxxx，交易活跃度较上年有明显提升。
2、xxxxxx营业面积较小，升级之后营业部对客户服务方向进行调整，重要发展网上交易客户以及手机交易客户群体，这一年营业部非现场交易已达到,已经几乎占据营业部整体交易的全部。作为公司大力倡导手机*券交易方式，营业部同时也作为重点发展方向，目前为止，营业部手机交易占比达到，是全公司手机交易占比最高的营业部。这也和营业部在年初制定一系列完善的推广策略密不可分，同时理财顾问部与营销部相互配合，对营销团队营销的每一个客户、新入市的客户在如何使用手机*券都进行认真讲解，所以在手机委托推广方面理财部全体员工也起到的推波助澜作用。
3、标准化服务考核工作全年完成情况：营业部全年标准化服务
考核指标完成情况良好，营业部在标准化服务考核中秉承做有所用的基本原则，每一项工作都进行了认真的梳理，如：客户数据统计方面根据营业部的实际需求进行了调整，并对每月客户数据进行综合分析，根据数据分析情况制定工作策略，如果发现异常账户及时进行沟通，做好营业部客户的基础服务工作。在认真完成营业部基本分值标准化工作基础上，理财顾问部加强了咨询协作参与力度，全年多次参加公司的咨询协作,已成为E周刊的固定协作成员，全年投稿20多篇。为营业部在标准化服务考核中添砖加瓦。
二、工作目标完成情况
1、投资者教育工作完成情况
本年度在投资者教育方面，营业部共计举行了两期股民学校。6月举办第一期股民学校，也取得一定的成效，但同时也暴露一些问题。理财顾问部结合本期培训投资者课后反馈的意见，又再次精心准备了营业部的中期培训，本年度第二次股民学习，考虑到营业部目前非现场客户占比已经很高，如果像以前培训都安排在开市期间，大多上班客户无法参加，为了能让每一次培训都能发挥更好的效能，经过理财顾问部全体员工的商议决定，将股民学校培训时间调整为周末。本次中期培训以周末方式进行之后，得到了大多客户好评，虽然大家都牺牲自己的休息时间，但是却得到了客户的认可，以后会多增加周末的培训活动。本次培训无论从课程的安排上，还是从课件的组织架构，都得到了进一步的提升，客户也非常满意，很多客户希望以后多增加类似的培训，此项工作已经在策划之中，争取明年一季度做好培训体系的搭建。
2、投资者咨询服务工作情况
目前咨询服务方面已经不能仅仅局限在简单日常信息传导，客户在咨询方面的需要越来越多元化，为了能更好的满足客户的需求，理财顾问部对现有的咨询工作进行梳理。
⑴短信信息内容以及发送及时*进行了调整，首先，充实短信信息内容，除及时传导公司咨询信息以外，营业部还增设了多个栏目，择机择时的发送，如：行业透视、政策追踪、短线荐股、荐股追踪、*作策略等多个有针对*，有特*的短信信息。信息发送严格按公司标准化流程进行。各种信息要求做到最快传导。
同时要求提高营业部QQ群活跃度，并且安排专人负责，其它人协助的服务模式。经过努力，目前理财顾问部在信息传导方面有了积极的改善。并且能保障信息传导的及时*，从而让客户感受到营业部的咨询服务的提升。
经过一段时间的运行，目前客户反馈良好。虽然已经取得了一些成绩，但是向客户坚持提供高质量的咨询服务工作，必须持之以恒、坚持不懈充实自我，才能更好的完成上述工作。
⑵在咨询服务方面，理财顾问部结合今年十二五工作会议精神，配合市场热点及时的举办了五期行业策略报告。每一期行业报告策略选择的时机都与市场热点吻合，如：理财顾问部安排稀土永磁概念行业策略报告会之后，暴发了稀土永磁概念行情，成为本轮市场涨幅最高的行业之一，在客户中反响不错，随后又相继举行了《新能源概
念行业报告》《锂电池池概念行业报告》《新一代信息产业行业报告》《高精端装备制造行业报告》，根据公司四季度*作策略，融合十二五整体规划提及的战略新兴产业可能引出的市场机会，全面的分析讲解战略新兴产业特*，并且又再次成功的举办了一期《季度策略报告会》。通过对行业的研读，投资者能及时了解行业的方向以及行业中个股的基本情况，提高投资者市场行业分析能力。
3、营业部所有员工咨询能力提升情况
由于xxxxxx为新升级营业部，员工队伍比较年轻，缺少市场经验积累，提升营业部整体咨询力量是刻不容缓的事情，营业部年初就向理财顾问提出要让营业部前台及后台员工的咨询能力提升的要求。
理财顾问在员工咨询能力提升方面进行了以下几点的工作：
1、充分利用每天晨会时间，由于参会人员较多，晨会召开时间又短，为了能让所有人都能在晨会上得到锻炼，晨会以轮流制进行。通过晨会市场信息的分析，锻炼大家对市场重要信息提炼的能力，通过短线股票挑选工作，能让大家了解不同股票的形态以及短线分析方法，大家相互交流可能提高看盘能力。让大家在良好的咨询氛围中获得知识储备和能力的提高。
2、“一周聚集”的活动的开展
每周三举办一次“一周聚集”员工的交流活动，周三的交流活动比较灵活，会根据不同情况安排，除对近期市场进行分析以外，还会融入一些基础知识的学习，安排前后台人员进行讲课。每月还会要求所有人都进行月度股票推荐，并且评出月度最佳推荐人奖、大盘分析
最准确奖。通过一段时间的运行，目前“一周聚焦”已经成为员工学习交流的平台，成为晨会交流很好的补充，在这里交流可以畅所欲言，尽情的让大家发挥，通过大家不断的交流，可以进一步的提升员工与客户的沟通交流能力。
通过一段时间的培养，目前营业部可以参与理财专职讲座的讲师达到4位，已经培养后备讲师3位，目前营业部讲师理论知识积累方面已经达到要求，但在实践中缺乏经验，还需要继续进一步加强培养。
三、工作中的不足之处
1、本年度投资者教育工作没能形成培训体系，培训时间间隔过长。
2、短信方面未能及时整理短信平台，造成短信发送出现重复、无效、错发的现象较多，增加了营业部的经营费用，目前短信平台正在整理当中。
3、理财顾问部工作与市场部的配合不够紧密。未能达到通过理财服务吸引客户的工作效果。
4、营业部非现场客户咨询传导不畅通，目前咨询信息部分客户无法正常传导，在日后工作中如何能提高非现场客户的受众面将是理财部重要工作方向。
5、存量客户回访虽然已经分成两部分进行，但是客户回访的长效*未能保*，没能按公司要求达到回访数量。在以后的工作中客户回访将作为理财顾问部人员的考核指标。
财富公司理财顾问工作总结3
国内私人银行发展状况
当前，国内私人银行发展方面，大型银行和股份制银行在发展私人银行业务方面进展较快。据不完全统计，截至目前，至少已有18家内资银行成立了私人银行部门或进入私人银行业务领域，其中包括5家大型商业银行、7家股份制银行、5家城商行和1家农村商业银行（表1）。总体上看，私人银行业务沿着大型商业银行、股份制银行、城商行和农村商业银行的路径扩散。
城商行于20_年开始涉足私人银行业务，并于20_年加快了进入私人银行业务领域的步伐。青岛银行是首家明确开展私人银行业务的城商行。20_年3月28日，青岛银行成立了“财富管理中心暨私人银行”，为个人金融资产超过200万元人民币的高端客户（包括资产200万元至1000万元的财富卡客户和资产1000万元以上私人银行卡客户）服务。20_年3月31日，北京银行私人银行中心开业，为拥有600万人民币以上金融资产的高净值客户提供服务，成为国内首家设立私人银行专营部门的城商行。此外，上海银行、吉林银行和杭州银行先后设立私人银行部门；成都农商银行于20_年4月23日召开私人银行客户见面会，标志着该行私人银行部正式成立（表1）。
中国银行业开展私人银行业务的时间尚短，信息披露较不完整。根据可得到的信息，工商银行管理资产规模最大，为4617亿元人民币，农业银行客户数量最多，为万户（表1）。在私人银行客户准入方面，要求最高的是交通银行，最低可投资资产金额为200万美元，最低的是吉林银行，其要求最低可投资资产是500万元人民币（表1）。
私人银行组织设计实践
与私人银行业务相关的组织设计问题主要有三个：一是服务模式设计；二是私人银行部门与总分行制以及零售银行部门之间的关系设计；三是私人银行部门的绩效考核和队伍建设。国际先进银行偏好采取“事业部模式”或“子公司模式”来开展私人银行业务。从国内银行业实践看，子公司模式尚未出现，典型事业部模式面临着水土不服的问题，国内银行业较为流行的是所谓的“大零售模式”。
“客户经理（+投资顾问）+专家团队”服务模式
虽然各银行的私人银行客户服务模式在细节上各有不同，但这方面的争议较少。银行往往根据可投资金融资产金额将客户分为若干等级，然后分别设立理财中心、财富管理中心和私人银行来为不同财富等级的客户服务。这些不同的服务机构在硬件设施、人员配备等方面都有差别。比如，中国银行便根据其三级财富管理体系建立了三级财富管理服务渠道布局，截至20_年6月末，中国银行在国内共设立了4523家理财中心、180家财富中心和19家私人银行，海外财富管理渠道建设逐步加快，并筹建完成东南亚财富平台。
在服务模式构成上，各家银行互有差异。较为普遍的是建立“三重服务模式”。农业银行、建设银行、光大银行、北京银行、上海银行、吉林银行和青岛银行等称自己的私人银行服务模式为“1+1+N”模式。比如，农业银行的“1+1+N”模式由一名客户经理、一名财富顾问和一支由若干名专家构成的顾问团队构成。
中国银行和交通银行称自己的私人银行三重服务模式为“1+1+1”模式。交通银行的私人银行服务以其“沃德财富”服务为基础，在其“1+1+1”服务模式中，由一名沃德客户经理为私人银行客户提供日常金融服务，由私人银行顾问为客户提供升级服务，个人财富管理专家团队为沃德客户经理和私人银行顾问提供后台专业支持，满足客户复杂的金融服务需求；此外，还有私人银行投资顾问（香港）为客户提供海外金融服务的顾问和建议。实际上，交通银行的服务模式属于“1+1+N”模式范畴，但中国银行的私人银行服务模式则并非如此。中国银行的服务模式由私人银行经理、私人银行投资顾问和私人银行家助理各一名构成，这里没有专家团队。
还有一种服务模式可以称为“双重服务模式”，亦可称为“1+N”服务模式，在这种模式下，客户经理无法得到投资顾问的协助和支持。比如，在招商银行的“1+N”模式下，通过私人银行高级经理的一对一服务，客户可以方便地获取由银行、证券、期货、信托、基金、保险、法律、税务、会计、艺术品、出国、健康医疗等领域专家构成的“投资顾问团队”的专业服务。杭州银行私人银行的服务模式也是“1+N”模式，该行为客户配备一位客户经理和多位投资顾问，通过团队为客户提供服务。
相比较而言，三重服务模式内部的分工和协作比双重模式更为细致和深入，更有助于提高单个客户经理和投资顾问服务客户的数量。该模式对客户经理知识结构全面性的要求较低，同时也更有利于培养客户经理和投资顾问的专业技能。
此外，一些银行还推出了特色服务模式。比如招商银行私人银行推出国内首创的“家庭工作室”服务模式。招商银行将为这些家庭客户设立专属发展计划，并为当前阶段或者未来可能发生的问题提供专业的解决方案。
总分行模式、事业部模式与大零售模式
私人银行子公司模式和事业部模式是国际先进银行开展私人银行业务普遍采取的组织设计模式。由于缺少立法依据，当前国内私人银行不能拥有独立的金融牌照，因此至少在短期之内，私人银行不能以独立法人实体的形式设立，子公司模式难以流行起来。
典型的事业部模式，是私人银行部门作为利润中心，采取单独核算和总行私人银行部垂直管理，在总行授权下负责私人银行业务的各项经营管理事项，私人银行业务主要向总行私人银行部汇报。采取事业部模式有助于将私人银行同一般零售银行区别开来，培育一致性的专业品牌。但典型的事业部模式在当前国内银行业组织设计背景下面临着两个问题：一是其与当前国内银行业普遍实行的总分行制模式之间存在兼容性问题。在总分行模式下，银行按照行政区别来设立分行和划分业务，分行设置若干独立的职能部门和业务部门，各业务条线主要向分行行长汇报。这样一来，以事业部模式设立在分行的私人银行部门便会面临多头管理和双向汇报的问题。二是典型的私人银行事业部与零售银行部门和分支行之间存在相互分离的现象。零售银行部门是按照总分行模式设立的，在分行层面进行业务拓展和考核，而典型的私人银行事业部则在整个私人银行业务条线的基础上进行单独核算。私人银行部门与分支行公司业务部门、零售银行部门之间存在争抢客户资源的问题，难以发挥银行分行网络和庞大客户基础的优势。
大零售模式是当前国内私人银行业比较流行的组织设计模式，近两年新设立的私人银行均采取大零售模式。在典型的大零售模式下，私人银行部门隶属于零售银行部门，并在部分分行设立私人银行部门，分行在辖下私人银行部门的经营、管理、考核等方面具有特定权限，总行私人银行部对其进行指导和支持。之所以采取大零售模式，一个原因是国内银行业私人银行的客户主要来源于银行内部，主要是对现有客户进行细分的结果，大零售模式有助于快速积累客户和降低私人银行业务发展的前期成本；另一个原因是国内私人银行业务仍然处于初级发展阶段，私人银行服务与面向中端客户的财富管理服务和贵宾理财服务存在较多重合，相互之间的差异并不充分支持采取事业部模式。
从实践效果看，大零售模式与总分行模式之间的兼容性更好。招商银行从20_年8月一开始就实行大零售模式，依托零售银行乃至全行资源来发展私人银行。在这一模式下，一旦资产规模低于准入门槛，招商银行私人银行客户可以自主选择变回招商银行“金葵花”客户，实现客户自然转换。招商银行私人银行业务发展迅猛。截至20_年底，招商银行在深圳、北京、上海、天津、哈尔滨建成开业7家私人银行中心，私人银行客户总数达6398户，较20_年增长，管理资产规模达1299亿元，较20_年增长；截至20_年6月末，建成开业私人银行中心达到27家，私人银行客户数为18401户，管理资产为4121亿元（表1）。
绩效考核与队伍建设
私人银行业务的发展需要一支高素质的客户经理队伍和专家团队，绩效考核和队伍建设是影响私人银行部门发展的重大因素。尽管私人银行业已经历了400多年的历史，其服务内容和服务方式均发生了很大变化，但私人银行业务仍然以建立和维持紧密互信的“银行—客户关系”为基础和核心，仍然遵循着客户至上、守法合规、为客户保守秘密、诚信、客观公正、敬业、专业等一些传统信条。这显著不同于以吸收存款、发放贷款和创造利息收入为主的一般零售银行业务。对私人银行家的考核应区别于传统零售银行部门，私人银行家需要具备较高的业务素质和职业操守，银行业其他部门的薪酬体系无法有效解决他们的薪酬待遇问题。
当前，国内私人银行客户经理的薪酬由固定工资和绩效工资两部分构成，以固定工资为主，绩效工资占比较低，薪酬体系的激励作用尚不显著。绩效考核指标主要以客户数量和管理资产规模为基础，营业收入特别是非利息收入的分量较低。考核指标的选择需要考虑私人银行的发展阶段和成熟程度。非利息收入应该作为私人银行客户经理薪酬体系的重要构成部分，但中国私人银行正处于发展初期，不宜过多考核非利息收入，否则可能会激励客户经理过于注重销售而损害客户关系。过于注重对收入的考核可能也是事业部模式无法在国内私人银行发展初期取得快速进展的原因。此外，绩效考核方式还存在着短期化的问题。绩效工资挂钩当期绩效与私人银行业务以长期互信的“银行—客户关系”为核心之间相互冲突。
绩效考核机制是影响私人银行部门与其他部门之间关系设计的一个重要因素。为了促进分行和零售银行部门向私人银行部门输送高净值客户，需要平衡三者之间的利益关系。典型私人银行事业部无法与总分行模式的属地管理兼容，阻碍私人银行与分行和零售银行部门之间共享客户资源。大零售模式下一般采取“重复计算”模式，即私人银行部门的一些业务目标和业务量同时全部分配给分支行和零售银行部门客户经理以及私人银行客户经理。实行“矩阵式事业部管理架构”之后，民生银行私人银行部门通过分离绩效考核与其他管理事项来解决考核机制问题。
国内私人银行业务的未来发展方向
从国内银行业私人银行发展实践看，良好的私人银行组织设计至少是私人银行业务发展初期取得良好成效的重要决定因素之一。当前国内私人银行组织设计以大零售模式为主，这种模式能够充分利用分支行网络和客户基础夯实的优势，能够与各自的服务模式充分融合起来。在国内私人银行业初期实践中，采取大零售模式的私人银行表现出较为强劲的发展势头，但该模式本身也有缺陷。进一步完善国内私人银行组织设计至少需要考虑以下三方面。
根据自身资源和优势设计完善服务模式
银行可以根据客户基础特征、私人银行家队伍建设、资源整合能力等选择和设计符合自身实际的服务模式。当前私人银行服务模式主要有三重服务模式和双重服务模式两类。在三重服务模式下，客户经理主要负责日常管理，专业增值服务则由投资顾问来提供。在双重服务模式下，这两类活动均有客户经理负责。
对于具体银行而言，是选择客户经理与投资顾问分工协作模式还是单一客户经理模式主要取决于多个因素的考量。一是客户经理和投资顾问的数量和素质。如果一家银行拥有较多专业技能较强的客户经理和投资顾问，那么可以采取三重服务模式。细致的分工协作可以增加单个客户经理和投资顾问服务客户的数量。相反，拥有较多全能型的客户经理则赋予选择双重服务模式的空间。二是客户资产和需求。如果客户资产总量大、服务需求多样且复杂，那么就需要为其配备一名甚至多名客户经理，并通过专家团队的集体力量为他们服务。三是出于私密性和信任的考虑，客户往往希望有一名稳定的客户经理与自己沟通和联系。这一点支持双重服务模式，两名客户经理和投资顾问同时与客户接触可能不利于维护客户关系。四是业务稳定性要求尽量避免“银行—客户关系”个人化，换言之要求通过多名客户经理服务单一客户。私人银行客户经理往往具有较高的流动性，如果“银行—客户关系”高度依赖于单一客户经理，乃至于“银行—客户关系”变成“客户经理—客户关系”，那么客户经理的流失便会导致客户流失，损害业务稳定性。
在未来发展中，专家团队的组建方式仍然需要进一步探索。资源整合的能力会影响专家团队的组建，有两种方式可以选择。第一种方式可以称为是“外包”，以总行私人银行部的小型团队为中心，依靠其他部门以部门间合作的方式组建临时性的专家团队，或不设专家团队完全依靠其他部门。在这种情况下，银行需要建立和完善部门间转移定价机制和内部合作交易市场。具体可选的方法有四种：一是成本分摊机制，将其他部门的成本分配到私人银行部门；二是重复计算模式，合作各方均确认全部由合作创造的收入；三是“购买”模式，私人银行部门向其他部门支付与服务等价的费用；四是分销模式，将私人银行部门与其他部门之间的合作视为私人银行部门销售其他部门设计的产品和服务，由其他部门确认合作创造的收入，并向私人银行部门支付销售费用或管理费用。第二种可选方式是私人银行部门设立自己独立的专家团队，以典型事业部模式为代表。在典型事业部模式下，私人银行部门具有从产品开发到服务提供涉及的各个环节和方面的职能，不需要依赖其他部门。第一种方式有助于充分利用资源，但对银行的资源整合和共享能力要求较高，第二种方式不需要共享，但会导致资源浪费。各种方式各有优缺点，具体选择要具体分析。
大零售模式向事业部模式转化
事业部模式是国际综合性银行私人银行普遍采用的组织设计方式，因此一些报告指出，该模式也是国内私人银行组织设计改革调整的方向。这里需要指出的是，从持续发展客户的角度来看，采取事业部模式需要三个条件至少具其一：一是私人银行事业部具有较强的客户拓展能力，二是由银行其他部门向私人银行事业部输送客户，三是已经度过大规模积累客户的阶段。此外，私人银行事业部需要拥有自己的独特价值主张，并且能够通过产品和服务、服务设施、品牌等将自己与零售银行部门区分开来。
从当前情况看，国内大部分私人银行仍然处于客户拓展阶段，仍然依赖分支行和零售银行部门来创造客户，其自身的客户拓展能力并不足以支持其以事业部的形式设立，同时仍然没有形成显著区别于零售银行部门的特色和特征，因此典型的事业部模式并不适合。
不论是在大零售模式下，还是在未来的事业部模式下，私人银行部门和零售银行部门都是两个不同的部门，由不同的员工构成，两个部门的关系需要合理的处理。银行需要在零售银行部门和私人银行部门之间建立一份清晰的协议，详细设定两个部门的目标客户、服务标准、转移定价等。
目标客户的设定需要一套明确的标准，最常见的客户细分标准是财富水平或可投资金融资产总额，具体包括现金、银行存款、股票、债券、基金、保险、理财产品、贵金属等金融资产，一般还包括投资性房产，但不包括自住房产、非上市公司股权和耐用消费品等。在此基础上，还可以从家庭背景、工作经历、财富来源、居住地、性别、年龄、账户的潜在赢利能力、收入、风险偏好等标准对高净值客户进行细分。零售银行部门是私人银行部门客户的主要来源，需要定期对零售银行部门客户进行评估和分类；私人银行客户也需要定期评估，从而实现客户在两个部门之间的顺畅转移，并且不损害客户体验和客户关系。
需要明确零售银行部门和私人银行部门所提供的产品和服务的差异，并且这些差异是建立在一致的私人银行产品和服务标准之上的。零售银行部门和私人银行部门服务同私人银行客户的职责、服务范围和标准需要明确规定，一旦将两个部门分设，那么就需要让零售银行部门明确，它们不能向客户提供高级、复杂的服务，因为私人银行部门能够做得更好。这一原则应该深刻体现在服务标准的设定中。类似的安排可能会弱化零售银行部门的积极性，需要通过转移定价和考核机制给予零售银行部门一定补偿，允许满足特定要求的零售银行客户经理申请成为私人银行客户经理，仍然服务自己的私人银行客户。
完善私人银行的考核体系
当前普遍采取的重复计算考核方法有助于缓解分支行和零售银行部门客户经理的业绩考核压力，鼓励他们向私人银行部门推荐高端客户。为了确保这一激励的效果，分支行和零售银行部门确实需要获得一定补偿。问题在于，客户输送行为是一次性的，重复计算考核方式却赋予分支行和零售银行部门一个“不劳而获”的机会，因此从长期来看，这种方法是不合理的、不公平的。特别是随着私人银行部门创造的收入和非利息收入等收入指标在考核中的分量不断提高，这种考核方法的不合理性和不公平性会越来越突出。
重复计算考核方法需要进行修正。比如说设定补偿期限。假如设定三年补偿期，那么20_年考核中就不需要将与20_年推荐客户相关的业务规模和收入重复计算给分支行和零售银行部门客户经理。期限的设定还有其他选择，还可以在不同考核指标上设定不同的期限，但设定期限和期限结构不能严重弱化激励效应，特别是在客户积累阶段。
在私人银行发展度过客户拓展阶段之后，重复计算的比重可以进一步降低，甚至可以抛弃重复计算考核方法，同时内部转移定价机制和交易市场的重要性将日益突出。比如，一种可选的方法是在零售银行部门与私人银行部门之间建立顺畅的合作安排和部门间收入分配方法，实际收入确认以提供服务者获得收益为原则；为了鼓励业务协作，可以将合作收入部分以虚拟收入的形式计入考核指标。
此外，完善私人银行家薪酬体系还需要考虑以下四个方面内容。一是强化薪酬体系的正向激励效应，根据业务发展规划和发展阶段提高收入指标在考核体系中的分量。收入指标一方面应该与客户数量和管理资产规模一起作为确定私人银行家固定工资的基础，另一方面作为确定绩效工资的基础。当然，还可以考核更多的指标以获得综合性的效应。二是可以考虑建立负向激励机制，对于损害公司和客户利益的行为进行处罚。三是增加激励方式的长期性，平衡薪酬体系的短期激励和长期激励。比如可以将私人银行家服务某个客户的年限作为考核指标。四是薪酬体系的设计需要考虑到“银行—客户关系”的长期性。这里的“长期”以客户的生命、家庭和事业为准，因此远远超过单一私人银行家的工作年限。比如，可以允许一个私人银行家在退休时选择合适接替者来继续服务其客户，如果其选择合理，接替者管理的客户资产持续增长，那么就对该私人银行家进行奖励：奖励可以与原有客户资产增值情况挂钩，并设定合理的奖励期限。
财富公司理财顾问工作总结4
关键词：城市商业银行；中间业务；投资银行业务
一、引言
20_—20_年，国内利率市场化进程进一步加快，存款利率浮动区间上限调整为基准利率的倍，除个人住房贷款之外的金融机构贷款利率管制则全面放开，与此同时，利率市场化的相关配套改革也在紧锣密鼓地推进。迫于存款竞争压力，国内城商行纷纷将一年期存款利率由基准利率上浮到顶，付息成本增加，利差进一步缩窄。以南京银行为例，20_年末净息差个百分点，比上年同期下降了个百分点，20_年上半年再降个百分点至个百分点；城商行整体税后利润增长率也大幅下降，20_年税后利润较20_年增长，增速较20_年下降近14个百分点，较20_—20_年间的年复合增长率则低近18个百分点。城商行存贷利差大幅缩窄，依赖存贷利差的发展模式使盈利空间受挤压再次引起各方关注①，在此背景下，大力发展中间业务成为当下城商行战略转型的重要着力点。在立足小微金融服务这一核心优势领域的同时，积极拓展中间业务，提升非息收入占比成为国内城商行应对利率市场化的重要战略。本文将以国内78家城商行②为样本，剖析国内城商行中间业务收入发展的总体趋势与现状；在此基础上，选取完整披露中间业务收入信息的29家城商行作为子样本③研究国内城商行中间业务收入结构变化；最后，基于不同类型城商行中间业务发展的不同特征，本文对未来城商行拓展中间业务提出三点建议。
二、样本城商行20_—20_年中间业务发展基本情况
（一）样本城商行中间业务净收入占比缓升
20_—20_年，在国内城商行高达的资产年复合增长率带动下，样本城商行营业收入由20_年的亿元增长至20_年的亿元，年复合增长率高达。同期，样本城商行的中间业务收入则以的年复合增长率高速增长，至20_年末实现中间业务收入亿元，较20_年增加亿元（见图1）。
[图1：20_—20_年城商行营业收入、中间业务收入总额
及增长趋势图]
中间业务净收入占比则由20_年的提升至20_年的，增加个百分点（见图2）。样本城商行中间业务净收入占营业收入比重仍然较小，与国内大型银行④近20%的中间业务净收入占比仍然有较大的差距，中间业务尚未成为样本城商行拉动收入增长的重要渠道。总体来看，由于网点覆盖面有限，多数城商行通过贴补跨行及跨地市取款、转账手续费来弥补自身渠道不足，随着客户群体的增长和营销推广的需要，银行卡手续费支出、电子银行转账手续费支出近年来呈快速增长趋势，而理财业务的拓展也带来包括托管手续费支出的快速增长。因此，样本城商行中间业务净收入占比近年来保持较为缓慢的增长态势，4年来仅增长了个百分点，与大型商业银行近年来快速增长的中间业务净收入占比呈明显的反差。国内多数中小城商行中间业务收入结构单一、技术含量低在很大程度上限制其中间业务的发展。
[图2：20_—20_年样本城商行中间业务净收入占比趋势图]
（二）大型城商行领跑中间业务，中小型城商行不容乐观
分类型⑤来看，大型城商行中间业务净收入占比近几年保持平稳增长态势，其变化趋势较中小型城商行更明显，在20_年出现短暂的下降，20_年则迅速回升，至20_年，大型城商行中间业务净收入占营业收入比重达到。比如，3家上市城商行的中间业务占比都在9%以上，其中，南京银行达到；非上市城商行中，汉口银行占比最高，达到，昆仑银行也达到，大连银行则达到；当然也不乏成都、盛京、龙江、贵阳等占比在3%以下的大型城商行，超过一半（共18家）的大型城商行中间业务净收入占比低于平均值。中型城商行的中间业务占比则在20_年出现较大幅度的上升，由20_年的增加至20_年的，至20_年达到。然而，20_年，有近一半（11家）中型城商行的中间业务占比均出现了下滑，导致当年中间业务净收入占比同比下降个百分点，中型城商行中间业务净收入占比在20_年与大型城商行趋近之后，与大型城商行的差距越来越大，凸显其规模扩张过程中的中间业务后劲不足。小型城商行的中间业务净收入占比4年来保持在—之间，20_年相较20_年几乎没有增长，与前两类城商行的差距由20_年的1：：扩大至20_年的1：：，小型城商行成为国内银行业界存贷利差依赖症的最典型代表。这种盈利模式的单一性进一步加大小型城商行未来发展的不稳定性。
三、样本城商行中间业务收入结构分析
所谓中间业务，是指商业银行在资产负债业务的基础上，利用银行自身的技术、信息、服务网络、资金以及信誉等方面的优势，在不运用或较少运用自身资产的基础上，以中间人和人的身份为客户办理的包括收付、结算、、担保、咨询、租赁、委托等各类金融服务。银行则从提供的中间业务服务中收取一定的手续费或佣金收入。其轻资产、低资本消耗的业务发展特点使中间业务成为商业银行业务转型的重要着力点。面对日益临近的利率市场化以及更高的资本充足率监管要求，城商行大力拓展中间业务支持战略转型将不可避免。
要深入了解城商行近几年中间业务收入变化的原因，为其改善业务结构、寻找未来业务发力点提供重要信息，须进一步挖掘其中间业务收入的主要构成。由于样本城商行关于中间业务的构成信息披露并不完整，因此，为了保证研究结论的前后一致性及完整性，本文选取29家完整披露中间业务收入构成信息的城商行作为子样本来研究城商行近几年中间业务收入构成及其变化。
（一）样本城商行中间业务收入结构：劳动密集型占主导地位
对29家城商行子样本20_—20_年中间业务收入结构的统计分析表明，虽然20_年中间业务净收入占比由20_年的平均上升至，但中间业务收入结构并没有发生实质性的变化。子样本城商行中间业务仍以传统业务为主，包括业务、银行卡业务、支付结算业务在内的三大传统中间业务占比维持在50%以上，居于主导地位，而以资本市场和投资银行、财富管理业务等为代表的高技术含量、高附加值的创新型中间业务仍未成为支柱业务。29家子样本城商行包括融资手续、顾问和咨询、投资银行、托管及其他受托业务、理财业务在内的新型中间业务收入占比仅从20_年的26%微升至20_年的29%，子样本城商行整体中间业务收入结构仍以传统中间业务为主导。
（二）4家结构较优城商行发展分析：创新型中间业务崛起
部分大型城商行依靠良好的资源禀赋、前瞻性的发展战略，无论在中间业务占比还是在中间业务结构上都处于国内城商行领先水平。以北京、汉口、杭州、重庆4家大型城商行为例，20_年，4家城商行中间业务净收入占比分别为、、和，至20_年则提升到、、和，表现出较为强劲的中间业务发展趋势。与此同时，4家城商行中间业务收入结构在中间业务占比不断提升的过程中得到优化，三项传统中间业务占比分别从20_年的、、和调整为20_年的、、和，而包括投资银行业务、财务顾问及咨询、理财业务、托管及其他受托业务在内的新兴中间业务占比则分别从20_年的、、和提升至20_年的、、和，中间业务收入结构得到较大的改善。
（三）典型案例：北京银行发力投行业务、南京银行瞄准同业平台发力债券承销
作为国内唯一一家资产规模超过万亿元的超大型城商行，北京银行近年来中间业务的发展趋势在很大程度上契合了大型商业银行业务转型轨迹。从原先依赖存贷利差的盈利模式逐步向多元化经营转变，中间业务净收入占比逐步提升，由20_年的增加至20_年末的，20_年上半年则进一步提升至，超过20_年16家A股上市银行的平均水平。与此同时，凭借其丰富的金融市场业务资格⑥，北京银行近年来在债券承销、银团并购、结构融资、机构理财、财务顾问业务等方面持续发力，为其优化中间业务收入结构打下扎实的基础。特别是通过整合直接融资、结构融资、资产管理及财务顾问四大系列产品⑦打造的投资银行业务品牌成为近年来北京银行投资银行及理财业务发展的重要利器。根据其公开披露的信息，截至20_年上半年，北京银行组织牵头银团贷款及并购融资规模达640多亿元，机构理财规模近1000亿元，结构性融资金额突破1200亿元，为一大批央企、地方国企、民营企业及上市公司、优质小企业提供了专业化的投行金融服务。债券承销业务方面，依托行内丰富资源及北京_的资源，北京银行20_年非金融企业债券融资工具总承销规模即突破千亿元，较20_年增长近80%，20_年仅上半年承销规模就突破1000亿元，市场份额大幅增加个百分点。总体来看，齐全的金融市场牌照、丰富的客户及渠道资源、综合化的业务平台是其中间业务增长及结构优化的决定性因素。截至20_年上半年，北京银行实现投资银行中间业务收入亿元，是其20_年全年的倍，投资银行在中间业务收入中占比达到，理财业务实现中间业务收入亿元，是20_年全年的倍，占比达到，两项合计占比，大大超过、支付结算及银行卡三大传统中间业务的收入占比。
同样，南京银行的中间业务收入结构近年来也取得一定的改善，20_年末，投资银行业务收入达到亿元，较20_年增长，20_年上半年则完成投资银行手续费及佣金收入亿元，超过20_年全年的投行业务收入，在中间业务收入中的占比提高到，成为仅次于、顾问及咨询业务之后的第三大中间业务收入来源。在投行业务方面，与北京银行不同，南京银行充分依托其丰富的金融市场业务资源，专注于开发城商行同业客户。为此，20_年上半年，南京银行在投行部成立了“辖内投行业务部”和“中小银行投行业务部”两个部门，其中，中小银行投行业务部专门利用该行较有竞争力的金融市场资源来开发同业城商行客户。20_年上半年，南京银行实现债务融资工具和金融债发行亿元。
图5：20_—20_年上半年北京银行中间业务分项发展
趋势图
[12
（四）小结
总体来看，样本城商行近年来中间业务的发展呈现如下几个突出特点：一是样本城商行中间业务净收入占比与其规模呈显著的正相关，并且大、中、小型城商行中间业务净收入占比差距近年来不断扩大，由20_年的：：1扩大至20_年的：：1；二是资产规模不足500亿元的小型城商行中间业务净收入占比近几年几乎没有增长，显示其中间业务发展动力不足，收入来源严重依赖存贷利差；三是虽然样本城商行整体中间业务收入占比有一定提升，但中间业务收入仍以传统劳动密集型的支付结算、、银行卡三类为主，中间业务收入结构有待优化；四是部分城商行依托自身资源禀赋大力拓展包括投行、财富管理等在内的高技术含量、高附加值的创新型中间业务并取得一定成效，中间业务净收入占比稳步提升、中间业务结构得到较大优化，为其应对未来金融脱媒及利率市场化提供发展动力。
四、未来城市商业银行拓展中间业务的几点建议
国内现有145家城商行，资产规模超过1000亿元的38家大型城商行无论在中间业务收入占比还是结构上都优于中小型城商行，大型城商行中间业务发展已经步入增加收入、改善收益结构的收入导向阶段；而数量众多的中小城商行目前中间业务收入总量、占比及结构都处于初始阶段，劳动密集型的传统中间业务占绝对主导地位。因此，根据不同类型城商行中间业务发展现状及其资源禀赋，本文提出以下几点拓展建议：
第一，大型城商行应充分利用资本市场发展机遇，积极、稳妥推进投行业务，促进直接融资类手续费收入的增长。目前，国内城商行中仅有北京、上海、南京3家拥有银行间市场主承销商资格，此外，宁波、杭州、大连、天津、江苏、徽商、盛京7家城商行拥有承销资格，而随着银行间市场主承销资格向城商行正式开放⑧，包括上述7家城商行在内的大型城商行将迎来投资银行业务发展的重要机遇期。因此，大型城商行在扩大贸易结算、及银行卡服务规模、保障基本性中间业务收入稳定增长的同时，围绕债务融资工具发行、牵头或组织银团贷款等业务促进直接融资类手续费收入的持续增长；与此同时，积极拓展智力型中间业务，结合投行产品和服务，通过结构融资与财务顾问业务、资产管理与财务顾问业务一体化安排，不断提升与丰富服务内涵，建立技术含量较高的融资服务模式。尚未获取上述业务资格的大型城商行可采取先易后难、循序渐进的业务发展策略，先介入包括财务顾问、投融资顾问、银团贷款等在内的基础类投资银行业务，在获得必要资质牌照和积累一定经验后，可适时开办重组并购、资产托管、企业债券承销等发展类投资银行业务，进一步改善中间业务收入结构⑨。
第二，中小型城商行应巩固传统中间业务发展，并以积极发展理财业务为契机拓展中间业务渠道。中小型城商行受制于渠道、信息技术、人力资源等短板，中间业务的发展无论在收入占比还是在结构上都处于绝对落后地位，因此，进一步巩固包括、结算、银行卡在内的传统中间业务是其做大中间业务的基础工程。结算业务方面应注重渠道整合与协同规划，打造集物理网点、电子银行、移动银行、银行卡为一体的立体化结算渠道，提升金融服务的多样性与灵活性，满足不同客户群体差异化的金融服务需求。业务方面，面对分业经营的金融监管体系，中小城商行几乎没有任何除商业银行之外金融牌照，因此应更加注重与非银行金融机构的合作，在保险、证券之间通过合作取长补短，实现功能互补和资源共享。此外，还可以通过股份制银行成熟的“银银平台”，快速建立起代销产品体系，包括基金、信托、理财等，利用股份制银行成熟的产品体系吸引客户，快速建立起中间业务基础客户群体。而理财业务作为近几年快速崛起的商业银行业务，可谓中间业务的后起之秀，越来越多的城商行通过发行理财产品吸引客户资金，与此同时，从中获取丰厚的理财中间业务收入。因此，作为为数不多的无须金融市场牌照的新型中间业务，中小型城商行应充分利用地缘、人缘优势拓展理财业务，前期运用以价换量的策略占领市场，形成规模优势与品牌优势，后期则加大理财产品研发与创新，做强品牌业务。
第三，重视中间业务发展的支撑体系建设。短期内，绝大多数城商行中间业务的拓展仍然是通过资产负债业务衍生而来，包括银行卡、代收代付、工资、贸易融资、国际结算等，这种衍生而来的中间业务无须独立的营销团队、研发团队、运营支持团队。然而，适应未来利率市场化及金融脱媒需要，投行业务必将成为未来商业银行的重要利润增长极，包括重组并购、股权融资和以结构化融资顾问为代表的中高端财务顾问业务对商业银行的专业化能力要求更高，挑战也会更大，对包括营销、研发、运营团队的建设将提出更高的要求。可见，随着创新型中间业务的崛起及其逐渐成为城商行战略发展业务，支撑体系的建设应逐渐得到重视并加以完善。当然，从战略上来讲，无论是投资银行业务这种高技术含量的中间业务，还是支付结算、业务等传统中间业务，都只是城商行整体战略的一个协同部分，必须服从城商行战略的整体发展。
①20_年11月，重庆银行、徽商银行先后赴港上市，停摆6年的城商行上市融资开启。然而，两家国内大型城商行集中于存贷款的业务发展及盈利模式让市场为利率市场化后的经营状况捏了一把汗，重庆银行上市当日即告破发，并于15日进一步跌至港元，徽商银行的股价也接近于招股价。理性的香港股市也为国内城商行未来业务发展敲响警钟，依赖存贷利差的发展模式将无法保证国内城商行的可持续发展。
②样本为国内成立满3年的主要城商行，包括北京、上海、江苏、徽商、南京、宁波、杭州等30余家资产规模超过1000亿元的大型城商行，兰州、厦门、稠州、洛阳、九江等40余家资产规模不足1000亿元的中小型城商行。样本城商行总资产超过万亿元，占20_年国内城商行资产总额的比重超过85%。
③29家详细披露中间业务收入信息的城商行以大中型城商行为主，包括3家上市城商行在内的大型城商行以及10余家中型城商行和3家小型城商行。这些城商行基本为国内主流城商行，这些城商行中间业务的发展能在一定程度上代表国内城商行中间业务收入的变化趋势。
④国内大型银行主要指五家国有商业银行。20_年，五家大型商业银行的中间业务净收入占比平均为，其中，工商银行中间业务净收入占比为。
⑤将78家样本城商行按照20_年末资产余额分成大、中、小型三类：资产规模超过1000亿元的归为大型城商行，样本_有包括北京、上海、江苏、徽商、宁波、南京在内的共计34家大型城商行；资产规模超过500亿元，但不足1000亿元的则归为中型城商行，共有包括兰州、厦门、稠州、温州、九江、洛阳等在内的23家中型城商行；资产规模小于500亿元的则归为小型城商行，共有包括莱商、齐商、绍兴、德阳等在内的共计21家小型城商行。
⑥北京银行是国内城商行各项金融市场业务资格最齐全的城商行之一，包括公开市场一级交易商、非金融企业债券主承销商、衍生产品交易资格、保险资金托管业务资格、证券投资基金托管业务资格、代客境外理财业务资格等金融市场业务资格。与此同时，北京银行也是国内综合化经营水平最高的城商行，集消费金融、保险、村镇银行、基金、租赁为一体的综合化金融服务平台为其实现盈利模式多元化开辟了全新的通道。
⑦直接融资涵盖短期融资券、中期票据、超短期融资券、非公开定向债务融资工具、中小企业集合票据、区域集优票据；结构融资包含并购融资、银团贷款、保险债权计划、PE综合金融服务方案、信托融资、租赁融资；资产管理则由机构理财及资产证券化两大子产品组成；财务顾问业务横跨投资、融资、并购重组、私募股权、企业上市及专项财务顾问六大子产品。
⑧20_年11月18日，交易商协会《关于启动非金融企业债务融资工具主承销分层机制试点工作的公告》称，将充分发挥不同类型机构的业务优势，建立非金融企业债券融资工具主承销商分层机制，主承销商分为A类和B类，包括城商行在内的地方性银行可申请B类资格，可在注册地所在的省、自治区、直辖市范围内开展非金融企业债券融资工具主承销业务，在服务当地经济发展的同时，有助于其创新型中间业务的拓展。而原先的拥有主承销商资格的商业银行为A类主承销商，可在全国范围内开展非金融企业债券融资工具主承销。
⑨比如，此前，江苏银行的客户江苏农垦集团希望发行短期融资券，但是，江苏银行并没有主承销资格，因此，找到同城的南京银行，以南京银行为主承销商，江苏银行则为“财务顾问”，双方共享利益。
参考文献：
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[2]于晨曦.商业银行中间业务的合作与竞争研究[J].金融论坛，20_，（4）.
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[5]刘斌，商业银行中间业务发展现状及创新对策[J].上海经济研究，20_，（10）.
财富公司理财顾问工作总结5
近几年，个人理财中心、贵宾理财中心、财富管理中心、私人银行等面向中高端人群服务的机构发展迅速，为我们提供了体验、购买各种金融理财产品和服务的“超市”。为了使读者了解不同种类“金融超市”的规模、档次、产品丰富程度、服务质量等。从本期开始，我们开设“财富中心”栏目，为金融消费者的选择提供参考。
一位财富管理团队的带头人，一直给自己的团队成员灌输“客户永远是第一老师”的理念，促进团队与客户的共同成长。
她就是建行北京分行个人金融部副总经理、财富管理中心主任汪泓激女士。8月23日，在典雅、高贵的建行北京分行财富管理中心，本刊记者对汪总进行了专访，请她阐述财富管理的深刻内涵。
市场：机遇与挑战并存
大众理财顾问：
您如何看待当前的中国个人理财市场的发展状况?
汪总：
中国的个人理财市场应该说非常繁荣，尤其这两年非常火爆的资本市场，更是对它的发展起到了飞跃性的促进作用。
需求拉动方场发辰建设银行从20_年开办第一家理财中心时开始，一路走来，有一个非常强的感觉，那就是市场的需求越来越旺盛。起初，客户只是咨询一些简单的理财问题，现在不仅能提出很专业的问题，而且需要银行提供具体的理财规划。
服务方式转变促进市场进步我们的理财中心、财富管理中心原来只是举办一些客户联谊活动，目的只是让客户认知我们，而从20_年下半年到20_年上半年，我们所有的活动都基本上与理财市场的发展状况紧密结合，如股指期货讲座、房地产市场讲座、内地与香港市场投资机会等。实践证明，客户的参与度非常高。
竞争推动市场成熟。目前，外资银行进入，中资银行的竞争压力更为加大。外资银行的定位是中高端客户，而这些客户正是中资银行财富管理业务的主要对象，这就带来了客户层面的直接竞争。这对市场与客户而言是好事，使他们增加了选择的余地，也促进了市场的繁荣。
我国的理财市场还属于新兴市场，必然存在一些问题。一是中资银行的专业理财师无论从数量上还是质量上都不能满足市场快速发展的需要。二是外资银行虽然具备非常好的服务和管理体系，但对中国市场也需要有一个熟悉的过程。第三，从监管角度看，我们的业务规范与风险控制的法律制度也需要完善。
大众理财顾问：
您如何看待外资银行与中资银行在个人理财业务方面的竞争?
汪总：
外资银行的优势是显而易见的。他们从事个人理财业务比我们早很多年，其管理架构、产品体系、服务流程、人员配备方式等都很成熟，在短时间内吸引中资银行部分中高端客户，分流部分理财业务是很正常的。但我认为这并不是坏事，有压力，才能激发动力，才能促进自己尽快发展与进步，更重要的是可以使我们学习的时间大为缩短。
当然，中资银行也有自身的优势。第一，作为土生土长的银行，它最了解中国的政策法规与人文环境，本土优势得天独厚。第二，像建设银行这样的中资银行，经过几十年的积累，其网点优势、品牌优势、客户资源优势，也是外资银行无法取代的。第三，目前A股市场备受世人瞩目，基金市场空前火爆，而当前外资银行无法介入，而且中资银行与国内保险、证券与信托机构的合作已经非常顺畅，这就给中资银行的人民币理财业务带来了巨大机遇。第四，在外汇业务方面，目前内地市场购汇很方便，当前在天津还试点鼓励中资居民客户投资H股市场，这都给中资银行的理财业务带来了机会；相反，外资银行在他们所擅长的外币市场却受到一些不利因素的影响，如美国的次级债危机、人民币升值等。
服务：细分之后精准定位
大众理财顾问：
如何对理财客户进行细分?如何服务于细分市场?
汪总：
客户细分是个人理财业务的前提，建设银行非常重视客户分层工作。我们实行3级架构管理，即金卡客户、白金卡客户和财富管理中心的会员客户，门槛分别为20万元、50万元和300万元。
建设银行的客户队伍非常庞大，即使按照20万元、50万元、300万元的分层标准也不够细，所以建行北京市分行正在启动彩虹工程，即在北京市搭建横跨东、西、南、北四环路内的服务彩虹。彩虹工程的核心是对客户的定位更明确，对中高端客户的服务更精准。具体做法是在综合网点建立个人理财中心，在高档商务楼及社区建立贵宾服务中心、同时在北京市建立5～6家财富管理中心。到20_年底，我们的财富管理中心要达到4家、贵宾理财中心40家左右、理财中心150家左右。
产品方面，我们对中端客户提供人民币的“利得盈”、外币的“汇得盈”系列产品，对高端客户提供财富系列产品。“利得盈”系列产品发行速度很快，目前已经发行了50多期，平均每星期1～2期，产品种类也很丰富，包括债券型、信托性、新股申购型等，可以满足不同客户的需求。
为了应对外资银行的竞争，我们今年还将启动“理财引领人生”活动，主要是面向100万元以上的客户。这部分客户是外资银行的重点，又是中资行服务的薄弱环节，精细化程度不够，且客户量很大。为此，我们把这部分客户抽出来，作为20_～20_年的服务重点，要求各理财中心完成客户服务流程，实行标准化服务，并逐步吸引新的客户。
大众理财顾问：
财富管理业务与个人金融业务、理财中心的业务有什么区别?
汪总：
个人金融业务是基础，财富管理中心的客户资源来自于个人金融业务，财富管理业务所服务的群体和服务内容与个人金融业务不同。
个人金融业务更注重于网点服务，客户主要接受大堂经理、理财顾问的产品推荐和服务，就像进入金融超市一样。而财富管理是基于对客户风险偏好分析、家庭资产的了解以及对未来的预期，对客户进行整体投资规划。这种规划既有阶段性的，也有伴随一生的，涉及子女教育、保险、养老、税务筹划等，是金融整体化服务，是多市场、多方面、多角度的服务。
目前建设银行执行双客户经理制，支行理财中心与财富管理中心都有相应的客户经理为其提供服务，客户的结算关系在支行理财中心，更高一层的财富规划与财富管理在财富管理中心。这种安排更符合国内银行的特色，若完全把高端客户放在财富管理中心维护，一是客户不方便，二是与支行网点的利益有冲突。
队伍：提升素质无止境
大众理财顾问：
建行在提升客户经理的素质方面做了哪些努力?
汪总：
建行职员的业务素质、职业素质、风险素质在业内是受到普遍认可的。每年，我们的人力资源部门都要投入大量精力，对新员工、网点人员、客户经理进行培训。具体到理财业务人员，基本分3个层次：一是最基本的业务培训，即上岗培训，如我们每星期都会安排“每周一课”，对全行的客户经理进行各类业务和服务的讲解；二是对客户经理的升华培训，如很多在香港、新加坡等地的境外培训机会；三是从业资质培训，鼓励员工去社会上拿证书，目前已经有100多名客户经理具备CFP、AFP或CWM认证资格。
今年8月，建设银行北京分行财富管理中心代表建行参加“上证风云榜20_首届中国精英理财师评选”获得团体第一名，充分证明建设银行在财富管理领域的竞争优势，也给客户带来了信心。
大众理财顾问：
您作为财富管理中心的管理者，都有哪些感悟?
汪总：
财富公司理财顾问工作总结6
20xx年我在xx企业集团xx理财顾问岗位工作。这是第一次正式与社会接并轨踏上工作岗位，开始与以往完全不一样的生活。每天在规定的时间上下班，上班期间要认真准时地完成自己的工作任务，不能草率敷衍了事。我们的肩上开始扛着民事责任，凡事得谨慎小心，否则随时可能要为一个小小的错误承担严重的后果付出巨大的代价，再也不是一句对不起和一纸道歉书所能解决。
“天下英雄皆我辈，一入*湖立马催。”从大学校园到社会的大环境的转变，身边接触的人也完全换了角*，老师变成老板，同学变成同事，相处之道完全不同。在这巨大的转变中，我们可能彷徨，迷茫，无法马上适应新的环境。我们也许看不惯企业之间残酷的竞争，无法忍受同事之间漠不关心的眼神和言语。很多时候觉得自己没有受到领导重用，所干的只是一些无关重要的杂活，自己的提议或工作不能得到老板的肯定。做不出成绩时，会有来自各方面的压力，老板的眼*同事的嘲讽。而在学校，有同学老师的关心和支持，每日只是上上课，很轻松。常言道：工作一两年胜过十多年的读书。两个月的实习时间虽然不长，但是我从中到了很多知识，关于做人，做事，做学问。
一、自学能力
“在大学里学的不是知识，而是一种叫做自学的能力。”参加工作后才能深刻体会这句话的含义。除了英语、计算机和*金融*作外，课本上学的其他理论知识用到的相对比较很少，当然这只是针对的现在所从事的工作。我担任的是理财顾问，平时在工作就是面对电脑观察外汇市场行情的变化，查找和了解最新的*金融政策和一些重要商业机构的财务情况，在根据这些信息和数据判定外汇市场的走势，最后找准时机，选择合适的价位进仓。看上去是乎没用上自己所学的*知识。不过其他的同事他们的*也是百花齐放，有英语*的，有*经济于贸易、市场营销、工商管理等等。但是现在的社会是知识复合型的社会，它所要求的不仅是*的更是全面的。我们这一批新的员工都是经过高等教育的，这在我们培训中就显现出来了，在我们工作一星期后我们就熟悉了所有的工作流程，这也充分说明了我们有及强的适应能力和自学能力。在这个信息*的时代，知识更新太快，靠原有的一点知识肯定是不行的。我们必须在工作中勤于动手慢慢琢磨，不断学习不断积累，遇到不懂的地方，自己先想方设法解决，实在不行可以虚心请教他人，而没有自学能力的人迟早要被企业和社*淘汰。
二、工作很轻松
我和几个同学一起租房住，住的地方离工作的地方不算是很很远，有6个公车站，但是每天早上7点3就得起床去挤公交车，因为公车确实太挤了，这还不要紧，最重要得是还塞车，一塞下来就是未知数。公司还有一个好处就是周末从来不加班，因为周末的外汇是不开盘的，还有就是一些国外比较重要的节日如圣诞等，我们上班要求很严格，男士一定要正装，要打领带带工牌，上下班都要打卡，迟到或早退都是要扣*的，我们必须克制自己，不能随心所欲地不想上班就不来，而不像在学校可以睡睡懒觉，实在不想上课的时候可以逃课，自由许多。
每日重复单调繁琐的工作，时间久了容易厌倦。象我就是每天就是坐着对着电脑看k线图和一些相关的经济指标，显得枯燥乏味，中午休息的时候可以上qq和其他同学聊聊天之类的。但是工作简单也不能马虎，你一个小小的错误可能会给客户带来巨大的麻烦或损失，还是得认真完成。如果哪个客户有意向的还得到处奔波去商谈。而事实上所有的业务并不是一次就能交易成功的，他们必须具备坚忍不拔的个*，遭遇挫折时绝不能就此放弃，犯错遭领导责骂时不能赌气就辞职。一直以来，我们都是依靠父母的收入，而有些人则是大手大脚的花钱。也许工作以后，我们才能体会父母挣钱的来之不易，而且要开始有意识地培养自己的理财能力，我们刚毕业，*水平普遍不高，除掉房租餐费和日常的开支，我们常常所剩无几，一不留神可能就入不敷出成为月光一族，但此时我们再也不好意思伸手向父母要，因此很多时候我们要合理支配我们手中的这笔少的可怜的钱。
回顾即将过去的一年，我感慨万千。20xx年是我人生旅程中转折的一年，这一年我转行进入*券行业，对我来说，这是一个充满机遇和挑战的行业，充满了神秘，好奇，时而豪气万丈，时而信心缺缺，这是一条布满荆棘的道路，只要你能迈过一个个坎，同时也是通往光明的道路。
进公司已有两个月，对于理财顾问这个岗位，没有我想象中的简单，即需要对行情的了解，也需要对客户有耐心，同时还需要沟通技巧。通过这两个月的学习我学到了很多，不只是*券知识，更多的是对学习的方法，工作的态度，对待客户的方式及沟通技巧。作为一个新员工非常感谢公司给我这个成长的平台，令我在工作中不断的学习，不断的进步，慢慢的提升自身的素质与才能，领导和同事对我的支持与关爱，令我明白到人间的温情，在此我向公司的领导以及全体同事表示最衷心的感谢，有你们的协助才能使我在工作中更加的得心应手，也因为有你们，才能令到公司的发展更上一个台阶。
在这两个月的时间里，我也看到了我的业绩还*不理想，之中也存在着诸多问题，经过自我反思，究其原因主要有：
第一、缺乏正确的时间观，总以为时间还有很多，
第二、工作还不够积极主动，可能是之前的工作*质决定了我不需要特别主动，只要等着领导安排，自己认真完成就好。但现在做为理财顾问，我需要自己去开拓客户，需要自己更加积极主动。
第三、业务水平还有待提高，无论是客户沟通能力，还是市场分析能力都是我目前欠缺的。
因此，在接下来的时间里，我会从以下几个方面着手：
第一、凡是预则立，不预则废，合理的规划有利于接下来工作的顺利张开，因此我要先认真做好接下来3个月的计划，并按计划实行。赶紧把之间浪费的时间补回去。
第二、虚心求教。做为一个新员工，我要向领导学习，向老同志学习，向书本、向网络学习，首先学习客户沟通技巧，和客户维护，取其之长，补己之短，夯实和提高自身业务能力。
第三、认真做好客户维护。作为理财顾问，客户是我们一切工作开展的核心，在接下的时间，我会让真的做好客户私档*管理，尽可能的发掘客户有用的信息，加以整理归类。主动联系沟通客户，这也是我之前做得不够的，虽然是银行介绍的空户，可能他们有些人因为暂时资金紧张，或年底事情忙，暂时不需要，但不代表他们以后也就不需要理财服务，因此对于有潜力的客户，我要坐好及时的跟进。
第四、做好银行渠道的维护。银行上市我们客户的最主要来源。做银行渠道维护时，首先先要认清银行的需求，同时注重技巧。像我刚开始只顾帮他们做事，以为只要帮他们做事，客户就会源源不断的介绍过来。可是客户是自己的，不是开了个户就完成任务，对银行来说联了三方任务九完成了，可是对我来说这才刚开始，更重要的是后续的开发维护。因此我要合理的安排时间，平衡银行与客户之间的时间分配。
在接下来的20xx年，我会在保*认真对待、重视工作的基础上，不断完善和充实自己，提高自身素质。充分利用现有的资源，更进一步扩大对客户的积累和维护。同时加强对分析能力的学习和提高，努力夯实和提高自能工作能力和业务水平。
本人xx于20xx年xx月x日入职，入职以来，我努力工作和学习，在与领导、同事的学习和接触中，不断完善补充行业*知识，个人综合素质、修养和能力都得到了较快的提升。同时也暴露出自己的局限*与不足之处，在今后的工作中，将继续努力、不断鞭策自己、不断取得进步。
一、工作总结
市场部按照投资公司总体发展战略规划，以及投资项目管理工作的实际需要，针对公司投资策略模式新思路的不断拓展需要。我认真研究投资工作中的实际情况，配合部门作好项目投资的前期准备工作，为领导审批、决策提供充分、详实的依据和建设*的建议。过程中，我深切地体会到，作为市场部的一份子，不仅思想上要与公司规章制度保持一致，行动上更要与市场同步，时刻做到思想、行动与时俱进。在做好本职工作的同时，极力做到“以事业统一思，以发展凝聚力量，以实干树立形象”。
（一）基本的学习与培训方面学习与培训方面包括：公司规章制度的学习、*知识的学习、综合素养技能的培训等。
通过公司规章制度的学习，让我迅速了解公司工作环境与流程，促使我快
速地进入工作状态，提高了工作效率。市场部门*知识的技能培训，让我尽快熟悉部门相关的工作内容，并且了解房地产一二级开发的基本流程和基本*作，初步学习了“基础设施、地产开发、矿产资源、股权投资”这四大板块的基本内容，提升了我对投资行业的认知和了解。综合素养的培训，加深了我对办公系统和软件的运用规范，做出符合要求的工作文件，强化我的商务礼仪、提高我的展业技能，在培训中熟练掌握展业技巧。
1、学习和熟悉公司各种管理暂行办法、通知、发展规划等；
2、学习理解土地储备和一级开发工作流程、bt项目和bot项目的内容和区别、三旧改造方案内容等；
3、学习公司接待工作手册和阅读商务礼仪方面的书刊。
（二）业务拓展方面
工作以来，我配合部长积极寻找各种有代表*的、有极大潜力的项目，其中发现xx行业最具投资潜力，进而，对xx行业进行了初步的开展工作。整个过程，我配合部门收集各种关于早教的数据统计和基
