绩效是一个管理概念，是指绩效和结果的综合。它是一定时期内的工作行为、工作方式、工作结果及其客观影响。在企业和其他组织中，它通常用于评估员工的工作完成情况、责任表现和成长。 以下是为大家整理的关于绩效考核优点和不足的文章3篇 ,欢迎品鉴！
【篇一】绩效考核优点和不足
1相对评价法
相对评价法是在某一团体中确定一个基准，将团体中的个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对位置的评价。采用标准分数进行评价，实际是表示考察的对象在总体中处于什么位置，所以这种评价是一种相对评价。例如，对某校统考成绩的评价，通常是以该校所在市(县)统考的平均水平作为评价的基准，以该校成绩在一个市(县)中所属的地位来判断。
优点：适应性强，应用面广，不管这个团体状况如何，都可以进行比较，都能评出个体在集体中的相对位置；用建立在对评价对象群体测评基础之上的标准进行评价，发现其个别差异，从而对被评个体做出较为客观、公正和确切的判断；有利于激发评价对象的竞争意识。
缺点：评选出来的优秀者未必就是真正的高水平、高质量，未被选上的也不一定水平低、质量差，故容易降低客观标准；评价的结果所反映的只是评价对象在一定范围内的相对位置，不一定反映他们的实际水平；易忽视教育目标的完成情况；易导致激烈的、无休止的竞争，从而挫伤一部分人的积极性。
具体方式：
➤序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
➤相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
➤强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
2绝对评价法
绝对评价法是在评价对象的集合之外确定一个标准，评价时把评价对象与客观标准进行比较，确定评价对象达到目标基准绝对位置的评价。例如，教学评价的标准，一般是教学计划和教学大纲，以及由此确立的具体评定指标。
优点：其标准比较客观，如果评价是准确的，那么评价之后，每个被评价者都可以明确自己与客观标准的差距，有利于发扬优点，克服缺点。同时，运用绝对评价法，可直接鉴别各教育目标完成情况，明确今后工作的重点。
缺点：其客观标准很难做到客观，在制定和掌握评价标准时，容易受到评价者的教育价值取向和经验的影响。评价对象由于欠缺横向的比较，易产生自我满足，不利于形成竞争气氛。绝对评价在执行时，具体的标准不易被共同认同，也不易把握，或受人为因素的影响，在实际运用时，则常常与其他评价法一起综合使用。
具体方式：
➤目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
➤关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
➤等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
➤平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
3描述法
描述法可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求预测规划。但是，这种方法对于长期的预测有一定的困难，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。
描述法的第一阶段是认真选取标准工作岗位。第一步应采用评分法，将工作分为5~6个基本因素，再将这些因素一一分解为子因素。
为了便于评价每个岗位，这种方法把这些因素分为四个等级（一般的、好的、优秀的、极出色的）。评定小组对全部标准工作按这四个等级打分，也就相当于对每一种工作岗位做了描述。这样就提供了标准工作岗位的初步等级。通过这个过程，因素和等级的定义逐渐被确定下来。然后，再对测评因素给予权重。这种工作第一次是用成对比较法排列岗位完成的。从某种意义上讲，这种方法是对使用配比比较法来决定权数的评分法的简化。
特点：描述法的主要特点是用简单的因素来评分，并且强调职工代表充分参与每个阶段的重要性，极大的调动了广大职工的积极性和参与意识。
【篇二】绩效考核优点和不足
众所周知，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。随着管理研究的不断深入，绩效管理的方法也在不断增多如目标管理、KPI、……方法多了，如何选择就变得重要了。搞清楚常见绩效管理方法的优缺点，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。
基于目标的绩效考核
目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的，现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中，是目前最常见的绩效考核方法。
优点：1、目标管理中的绩效目标易于度量和分解;2、考核的公开性比较好;3、促进了公司内的人际交往。
缺点：1、指导性的行为不够充分;2、目标的设定可能存在异议;3、设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标。
基于KPI的绩效考核
KPI是指关键绩效指标，是对业绩产生关键影响力的那部分指标。KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果，确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。
优点：1、目标明确，有利于公司战略目标的实现;2、提出了客户价值理念;3、有利于组织利益与个人利益达成一致。
缺点：1、KPI指标比较难界定;2、KPI会使考核者误入机械的考核方式;3、KPI并不是针对所有岗位都适用。
基于BSC的绩效考核
BSC是USA的卡普兰教授创立的，据调查，目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC，可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。
优点：1、BSC可以将抽象的、比较宏观的战略目标分解，细化并具体化为形成具体可测的指标。2、BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。
缺点：1、BSC实施难度大，工作量也大;2、不能有效地考核个人;3、BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用。
绩效考核企业一定要抓起来，不能忽视，企业要依据企业的实际情况来完善自己的管理，合理的绩效考核制度能促进企业的发展，管理者要多注意，要了解不同的考核方法的优缺点，这样更利于自己在以后的管理中运用自如。
绩效考核的方法及其应用
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是现代组织不可或缺的管理工具。有效的绩效考核不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，还可在整体上对人力资源管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，作为公平合理地酬赏员工的依据。因此，在人力资源管理中，首先要选择合适的考核方法。常用的考核方法有以下几种：
评级量表法
评级量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。评级量表法把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设一个量表，由考核者做出考核。评级量表法之所以被用得最多，是因为考核者发现它极易完成，而且费时又少，又好学，并且有效性也很高。评级量表法之所以能实现考核的目标，是因为它创造了一种数量化考核，它把员工绩效的每一因素都反映了出来，总考核成绩可以被看作绩效增长或被用作进行提升的依据。
除表示形式的评级量表，还有非表形式的评级量表。非表形式的量表通常有效性更强，因为它对量表上的每一点特征都作了简短的说明，而不是简单地量表上的高或低，因为评级量表上的每一水平的特征都作了精确的描述，因此考核者可以给员工的绩效一个更精确的评价。在以表形式的评级量表上，考核者只能主观地确定每个要素每一等级的水平。多数评级量表都是非表形式的，因为其考核内容与工作联系更紧，更针对员工的表现。
每个测评单位可根据自己行业的特点，制作一些量表作为评价的依据，量表可以复杂些，也可简单些，只要能测出不同的品质就行。总的说来，评级量表又简单又省事。同时，决策者发现评级量表可以满足很多考核目标，因为它给出了绩效的结果，这个数量结果可以用来调薪、调配工作等。
评级量表法也有缺陷。使用这种量表，考核者很容易产生晕圈误差和趋中误差。过于宽大的或中庸的考核者，就会把每个人的每个项目很快地评为高分或平均分。多数评级量表并不针对某一特别岗位，而是适用于组织的所有单位，因而不具有针对性。评级表也容易使考核者的偏见或晕圈效应进入绩效考核中。
【篇三】绩效考核优点和不足
什么是绩效考核？
当员工的工作效率高，生产效率高，达到既定的目标或公司目标时，就是表现良好。一个按时上班、很少缺勤、减少工伤事故、有适当的生产效率的员工，将被认为是表现良好的员工。
绩效考核是主管对员工的评价。大多数员工都希望自己的工作表现能得到反馈。考核对许多人力资源决策都有帮助：选拔、培训、晋升、调职、工资、薪金……而且，考核可以帮助提高整体人员的绩效。
绩效评估的目标
绩效考核要考虑到几个主要目标。
为薪酬待遇、工资结构、薪资、加薪或调整保留记录。 识别员工的优点和缺点。 评估和保持每个人进一步成长和发展的潜力。 向员工提供有关其绩效的反馈。 作为改善员工工作习惯的依据。 审查和保留晋升和其他培训计划。 绩效考核的优势
绩效考核对公司和员工都是一种投资。下面就说说它的几个优点。
晋升的作用。一方面，绩效考核可以帮助主管推荐高效员工的晋升方案。另一方面，对于效率低下的员工可以予以辞退或降级。 补偿。绩效考核有助于评估员工的薪酬方案。套餐包括奖金、较高的工资率、额外的福利和津贴，这些都取决于员工的表现。 员工的发展。绩效考核有助于主管根据员工的优势和劣势制定培训政策和方案，从而为高效员工设计新的角色。 选拔验证。绩效考核有助于主管了解选拔程序的重要性、优势和劣势。由于有了员工的反馈，今后可以对选拔方法进行修改。 沟通。对于任何一个组织来说，员工和雇主之间的有效沟通是非常重要的。通过绩效考核。
a.雇主可以了解和接受员工的技能。
b.工人也能理解、学会信任上级，对上级有信心。
c.公司可以保持积极的劳资关系。 激励作用。绩效考核是一种激励手段。通过对员工的绩效评估，如果达到了目标，就可以确定一个人的工作效率。这样可以激励一个人努力，也许会有更好的工作，帮助他（她）在未来提高绩效。 绩效考核有哪些弊端？
绩效评估每年一次，可能更少。
首先，绩效考核通常是年度考核。员工需要反馈和目标规划的频率比每年一次要高得多。有些员工需要每周甚至每天的绩效反馈，以使他们专注于最重要的目标，为他们提供发展辅导，帮助他们提高贡献能力，并对他们的贡献进行认可。
有限视角
传统的绩效评估工具只涉及经理对下属绩效的看法。如果经理直接监督几个人，同时也向自己的上司汇报，那么他可能只有有限的时间来实际观察任何一个员工的工作情况。许多公司通过使用基于同行评议的考核工具来克服这一弊端，除了主管的反馈外，还考虑到员工与客户、同事和供应商的工作关系。通过更广泛的视角，评估可以对绩效进行更客观的评估。
耗费时间
最流行的同行评议模式之一–360°反馈评估模式，需要对评估人员进行培训，并精心设计调查问题。评估过程本身一次可能需要两个星期或更多的时间，这取决于公司的规模，在获得与员工的客户、同事、供应商和主管互动的人的反馈之前所花费的时间。
从不同的分析角度来看,绩效考核方法能列出50余种。但是比较系统的、适合目前大多数企业情况的绩效考核方法大致有五种:关键绩效指标(KPl)、目标绩效考核（OKR）、平衡记分卡(BSC)、360度考核和目标考核。
这五种绩效考核方法较之其他的考核方法有以下共同特点:
第一,关注并考核顾客满意、企业学习与成长、内部流程指标;
第二,对公司绩效考核工作归口人力资源部进行管理,落实考核管理责任;
第三,建立严格的企业分级绩效考核组织体系与流程,部门业绩、员工业绩、领导业绩紧密挂钩;
第四,考核结果与部门、分公司、员工的薪酬福利待遇分配紧密结合;
第五,关注企业长期经营发展,注重全面提升企业核心竞争力指标。
虽然,五种考核方法有着相同之处,但是它们也各有侧重、各有特点。
本文通过对上述各种绩效考核体系进行全面、系统的对比和分析,指出各种绩效考核体系各自优缺点及适用范围，从而帮助企业在绩效管理实践中有效地借助五种考核体系实现人力资源管理效用最大化。
一、KPI考核
关键绩效指标考核
它把对绩效的评估简化为对8个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
优势
1目标明确，有利于公司战略目标的实现
KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。
2提出了客户价值理念
KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。
3有利于组织利益与个人利益达成一致
策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。
劣势
1KPI指标比较难界定
KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。
2KPI会使考核者误入机械的考核方式
过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。
3KPI并不是针对所有岗位都适用
二、OKR考核
目标绩效考核
是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。
优势
1OKR考核:"我要做的事"，KPI考核:"要我做的事"，理解不同，但二者都强调有目标，同时也需要有执行力
OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。
2OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR(关键结果)的量化而非O(目标)的量化，并且KR(关键结果)必须服从O(目标)，可以将KR(关键结果)看做达成O(目标)的一系列手段
员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR(关键结果)，甚至鼓励这样的思考，以确保KR(关键结果)始终服务于O(目标)。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。
3OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是"监控我要做的事"
而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是"要我做的事"。KPI类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德。
4OKR主要强调的是对于项目的推进，而KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标
OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。
劣势
1没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责
2人的主观能动性被压抑
3结果高度依赖机器和管理者的指令
