倒金字塔消息范文150字1
金字塔诗歌
你从远古走来，
带着法老的尊严，
让我们无限敬畏，
作为世界七大奇迹，
又留下了许多的迷。
年轻英俊的法老，
掌握着古埃及王国
至高无上的权利，
却丧命在一场丑恶的宫廷阴谋里。
他担心自己的遗体被践踏，
临死前留下神秘恐怖的咒语，
让人刻在陵墓的入口处：
“死神奥西里斯的使者，
将会用死亡的翅膀接触、
侵扰幼王安眠的人”……
于是、第十八王朝法老图坦卡蒙
的陵墓就不停的报复人类。
多年后的'今天，
面纱和迷团已逐一揭开，
然而、对金字塔的敬畏和向往，
仍然是人们内心追逐的对象。
其实在我们每一个人心中，
或许都会有一座金字塔，
你说不清、道不明，
他被你追逐和向往，
他被你敬畏和神话。
金字塔、神秘和智慧的象征，
又蕴藏着危机和诅咒，
正是这样的极端和恐怖，
才使我们魂牵梦绕。
这正是金字塔永久的魅力之处，
好像人面狮身的思芬克狮
永远的蹲在那儿，
向人们说着那亘古不变的谜语：
“早上四条腿、中午两条腿、晚上三条腿”
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张瑞敏的“倒金字塔”演讲法
海尔集团首席执行官张瑞敏和新闻界名人艾丰是老朋友了。有一次，艾丰给张瑞敏讲起了新闻写作中的“倒金字塔”法，并引用了一个故事：
一个部落的酋长决定带领族人去附近采摘,为了保证部落的安全,他派两个人到周围察看是否有危险。这两个人从东山转到北山，都没有异常。在回部落驻地的路上,俩人发现两只老虎,于是跑到酋长那里报告——
请问:俩人第一句话该说什么?他们这样说:老虎!两只!一大一小,正向我们走来。
请注意顺序:老虎,先说。两只,次之。一大一小，再次之。附近没事的山头和其他过程都可忽略不记。如果两个人从东山说到南山北山,最后才说老虎，会是什么结果!
艾丰是记者出身,写新闻是基本功。新闻报道最常见的形式就是倒金字塔型，也就是先交代最基本的，最重要的事实。他引用这个故事是想告诉张瑞敏：工作中最重要的话一定要放在最前边说。很多人在汇报工作时经常从东山说到北山，就是迟迟不提老虎。很多企业开会冗长无效,也是说“山头”说的太多，迟迟不说“老虎”。
张瑞敏听了这个故事以后，深受启发。他回到公司之后就要求大家在开会讲话时，采用“倒金字塔”法——必须先说“老虎”,可以不说“山头”,结果这一方法大大提高了海尔的会议效率和工作效率。而张瑞敏更是把它运用在了自己的演讲中，经常注重使用这一方法来提高演讲的吸引力。
请看张瑞敏20xx年3月1日在山东省工业调整振兴大会上所作的“如何应对金融危机，振兴工业”的演讲——
深谙“倒金字塔”法的张瑞敏，一上台便紧扣会议主题，抓住了“老虎”。他讲道：
面对金融危机，我认为，中国企业不仅要“过冬”，还要学会“冬泳”。企业只有实现丰衣足食才能有效度过这场严寒。“食物”就是订单，“衣服”就是现金流。没有订单就等于没有 “食物”，不饿死也会饿晕;有了产品却不能迅速变现，成为库存，没有现金流，等于没有“衣服”，还是要冻死。
在演讲顺序上，张瑞敏先说“老虎”的方法，那么什么才是“老虎”?在金融危机的情况下，“订单”和“现金流”，对企业来说无疑是最重要的，它就犹如“食物” 和“衣服”之于人一样重要，堪称人人关心的“老虎”。所以，张瑞敏的开篇一下子就抓住了与会人员的神经和关切点，吸引住了听众。
说完“老虎”之后，张瑞敏依然不忘拣紧要的说，就是说，他要跟听众说清楚“老虎”有几只，什么样——
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倒金字塔管理法（PyramidUpside Down）最早由瑞典的北欧航空公司（SAS）总裁杨·卡尔松提出。
70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损万美元，公司濒于倒闭。在这个危急的时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人——杨·卡尔松受命于危难之际，担任了北欧航空公司的总裁。卡尔松接任后采用了新的管理方法，一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。这一奇迹在欧洲、美洲等广为传颂。
卡尔松来到北欧航空公司时，公司一片萧条，人心慌慌，员工们不知道公司会走向何处。卡尔松利用3个月时间，在仔细研究了公司的状况后向所有员工宣布，他要实行一个全新的管理方法。他给它起名字叫 “Pyramid Upside Down”，我们简称叫倒金字塔管理法，也有人称之为倒三角管理法。
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一个营销团队中，人员的分工不同，其所承担的责任不同，相应的职务也就不同，在这种情况下，经理、业务主任、业务人员、理货人员、促销人员等各个层级，每个人的定位就决定了整个团队的定位，也就从一定意义上决定了团队的成败与兴衰。
笔者在经营中逐渐总结发现，在营销团队中有不同类型的定位结构，因为整个团队的环境和氛围，使人员的责任心、协作精神、工作目标、个人愿景等都产生了很大的区别，先隐性、后显性地形成不同结构的框架，比如：有“金字塔”式的定位结构，由塔基至塔尖层层递进，进而使这种团队普遍呈现兴旺发达的态势；有“直塔”式的定位结构，各级“自扫门前雪”互不干涉，有“散沙”倾向，这种团队的发展相对就非常缓慢；还有“倒金字塔”式的定位结构，各级都在做着下一级的工作，而让上一级做着自己的工作，这种团队普遍环境沉闷，发展必然特别缓慢而沉重，更大多呈现走下坡路的态势，这些结构定位不一而足。
先说“倒金字塔”式的定位结构，实际上是人员定位倒挂，职责递减，塔基不稳，层层松动，摇摇欲坠。
案例一。某保健品的营销公司惨淡经营，步履维艰，但每一个人都说自己很忙、很累、很郁闷，大家普遍认为回报与付出不成比例。诚然，表面上大家都非常努力，忙得一塌糊涂，忙到什么样呢？忙到自己都不知道忙了些什么！
三名业务主任手下与其说管着几个业务员，倒不如说是服从于业务员的管理，几个人管一个人，那肯定好管了。业务员有了什么问题，不是自己想方设法去解决，第一想法是交给业务主任；捅出了漏子，不是自己最快地去堵死，以避免更大的损失，而是推给业务主任来负责和善后；而一旦出了成绩，毫无疑问是大家的，谁都有份。时间长了，业绩没起来，问题倒是一大堆。
业务主任整天把时间和精力放在琐碎的小事上了，很多的大事总得有人管吧？那就有劳经理了，经理已经不是决策战略的中心，而成了到处解决问题的“救火员”了，他自己都不明白怎么就有那么多的事情需要他去做！你想想，那么多人的具体工作，都聚集到经理一个人身上，他的担子毋庸讳言的沉重。
这样，经理做着业务主任的工作，业务主任做着业务员的工作，业务员做着促销员的工作，而促销员反倒成了“甩手掌柜”，安排业务员做这做那，而月底肯定不会忘记自己及时领取工资，真是乐在其中。
“倒金字塔”式的营销定位结构形成了，头重脚轻，根基不稳。这种团队一般情况下具有这么几个特点：
1、学习力很差。因为大家都在做着自己下面层级的工作，不用多少工作技巧，很轻松地就能完成，敷衍了事，得过且过，自然没有学习的必要，所以也就懒得去提高自己。
2、执行力谈不上。上司安排下工作，下属不是考虑如何去完成，而是想着怎么让别人去做，推诿扯皮，投机取巧；这样有很多时候，上司安排别人去做，倒不如自己亲自去做，呈现反方向的执行力，内部人员之间竞争力特别弱，战斗力自然无从谈起。
3、持续在走下坡路。这种团队缺乏激情，个人愿景和公司愿景都是模糊甚至是混乱的，团队成员缺乏责任心，不思进取。做市场犹如逆水行舟，不进则退，在现代这么激烈的市场竞争中，“倒金字塔”式营销定位结构的销售团队，最后的结果自然是迅速颓废，土崩瓦解。
再说“金字塔”式的定位结构，这种结构是黄金结构，每个人不仅分工明确，各司其职，而且密切合作，配合默契，长时间的磨合后，团队中每个人在做好自己本职工作的同时，还能担负起或者胜任更重要的责任。
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卡尔松的“倒金字塔”构架是：
最上层：一线工作人员（卡尔松将其称之为现场决策者）
中间层：中层管理者；
最下层：总经理、总裁（卡尔松将自己称之为政策的监督者）。
“倒金字塔”管理法的`总的含义是“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。”那么这种管理方法出现了什么效果呢？SAS公司采用这种方法三个月之后，公司的风气就开始转变，他开始让员工感觉到，我是现场决策者，我可以对我分内负责的事情做出决定，有些决定可以不必报告上司。把权力、责任同时下放到员工身上，而卡尔松作为政策的监督者，他负责对整体进行观察、监督、推进。
「实践篇」
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第一，决策权向下移，并不代表领导者放弃了管理的职能。常话讲“甩手掌柜”式的领导方式不可取。领导要监察、督导制度的执行，保证总体的大方向不能改变。
第二，对员工的基本素质有一定的要求。权力如何下放，下放的程度如何，因人而异。如果把枪交给了敌人，那先受伤的很可能是我们自己。因此，执行“倒金字塔”管理法首先要对员工的能力和品德进行评估。
第三，要有相对健全的制度与权力下放相配套。
“倒金字塔”小结
一般传统企业的管理模式是从最上层的领导者一直到基层众多普通员工的逐层分级的组织形式。这种自上而下的管理模式可以让企业比较有效地执行管理层的决策，对企业的发展可以起到一定的积极作用。但是也带来了一些不可避免的负面效应：无形中建立起人与人的等级观念；企业高层听不到底层员工的声音，；无法调动每个员工的积极性和创造性，缺乏企业凝聚力等。
倒金字塔管理模式有效打破分级式管理所造成的沟通不畅。在这种模式中一线员工成为最重要的一级，他们位于整个公司管理的最上层，他们可以在公司规定的范围内自由发挥自己的才能、贡献自己的力量、为公司提出建议等；中间管理层要为员工服务，解决他们的后顾之忧，呵护他们，关心他们成长；企业高层管理者要为员工发展创造有利条件，悉心听取下面各级提出的建议，做出更加及时有效的企业决策。这种倒金字塔管理模式更加注重人性化管理，充分尊重信任每一名员工，可以激活企业内部员工的动力，释放出更强大的活力。
条条大路通罗马，企业管理也如是。今天把“倒金字塔”管理法推荐给大家，意在表明：切不可忽视员工的作用，重视各层级之间的社交沟通。至于选择哪条路去罗马，还要看我们驾驶的是辆什么样的车。
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■ 途径一:“倒金字塔”结构,让客户在顶端,一线经理、员工直面客户,原来在最高端的领导,成了结构的最下端,从发号施令者变成提供资源者，但同时,在“正金字塔”转变为“倒金字塔”的过程中,也对在“倒金字塔”尖端的领导提出了更高的要求――要更多地关注企业新机会,更多地推进企业创新。
作为中国目前最知名的企业家之一,张瑞敏对中国企业的管理革新有目共睹,他的理论和言论被许多企业家奉为圭臬。但张瑞敏却发现,包括海尔在内,中国许多企业在走过了几十年后,竟然成了最被企业家们深恶痛绝的金字塔型的官僚体系。因此他酝酿着对这个体系进行彻底改变。而倒金字塔体制则是企业对客户的价值,抑或是企业存在的意义,以客户为中心形成的一套服务至上的业务、流程和制度。组织颠覆
在张瑞敏看来,中国的企业只要规模扩张、机构自然庞大,伴随着的就必然是人浮于事、官僚主义、效率低下等所谓“大企业病”的症状,而海尔也不能免俗。在海尔做大做强的过程当中,从1984年创业时600人,一直发展到现在的6万余人,海尔在迅猛发展的过程中,也曾经因为管理没跟上,而得了“大企业病”。部门和部门、个人和个人之间相互博弈,这种无效的内耗阻碍了海尔前进的脚步。最终的结果是使得部门、个人之间铸成一道道防火墙,无法沟通。海尔经过20多年的发展,也在无意识中形成了一套官僚体制,即金字塔型的官僚体制。
为此,海尔在推出“海尔再造”战略后,又进行了深化,将整个企业协同起来,进行了组织结构的创新颠覆。旧的金字塔结构,导致员工在最下,直接面对客户。现在,海尔改变这种结构,将其变成为“倒金字塔”结构,让客户在顶端,一线经理、员工直面客户,原来在最高端的领导,成了结构的最下端,从发号施令者变成提供资源者。但同时,在“正金字塔”转变为“倒金字塔”的过程中,也对在“倒金字塔”尖端的领导提出了更高的要求――要更多地关注企业新机会, 更多地推进企业创新。
基于“倒金字塔”的组织结构,海尔打破了营销、研发、制造等部门的界线,面向市场建立了一个个“自主经营体”,并且制定了相应的激励机制,海尔内部叫做“人单合一双赢机制”。“人”就是自主经营体的员工,“单”就是有第一竞争力的市场目标,单越高、酬越高,以此激励员工自主经营。
人有了活力,市场就能增值。在应对这次金融危机中,海尔的“自主经营体”发挥了很大的作用。比如在海尔冰箱产品部门,有一个面向农村市场的 “家电下乡经营体”,一线经理深入农村几个月,准确了解需求后,倒逼着管理者提供研发资源,为农民设计了一系列新产品:停电两天不化冻的冰箱;没有自来水也能使用的洗衣机;能防止4厘米的小老鼠钻进去咬断电源线的防鼠家电等等，
在海外市场,海尔也以同样的思路进行了很多创新。这些创新让海尔与顾客、员工实现了多赢,海尔的利润增长幅度超过了收入增长幅度的两倍,继续保持良性发展。也正是在这个颠覆的过程中,海尔做了一个很大的转型,从以前的生产、制造为主,转到渠道、服务为主。避免“矫枉过正”
204月份,张瑞敏到美国和IBM前任董事长郭士纳进行了深入的交流,张瑞敏对郭士纳当年带领IBM“大象转身”非常钦佩。当张瑞敏把自己对海尔的组织流程再造用一张图展示出来时,郭士纳表示了由衷的认同。郭士纳说:“我在IBM的时候想这么做,但我没有做。”
张瑞敏的方向肯定是对的、方法也是好的,但郭士纳为什么在IBM时没有做呢?主要有两点:第一,一旦一线团队都去关心客户现实的问题,那么, 谁去管长久的发展呢?第二,如果让一线团队在一线充分满足客户的需要,那需要给员工解决问题,员工会反过来关注可调配的资源,而忽视了客户变化的新需求, 这也是不对的。郭士纳当年因为这两个问题没有实现变革。张瑞敏充分意识到要进行这种变革,需要有稳妥的对策,避免出现“矫枉过正”的问题。
张瑞敏认为,无论什么样的企业都应该有三张表:损益表、资产负债表和现金流量表,那么有必要专门设置一个团队来负责损益表。在倒金字塔型结构中最底端的是企业领导人,损益表是要关注这个企业在市场上的战略方向和战略目标,当然,企业新的市场机会就是不断改善损益表的任务。为了防止一线经理和客户担心背后的资源没有共享,他们背后所有的人力、财务等等都有各自的损益表,这些损益表和这个团队对客户的承诺在组织内部要形成一个契约。
在海尔以往的组织结构中,很多项目部和市场上的其他企业一样,在经营遇到难题后想到惟一的办法就是把产品降价。张瑞敏表示,过去一个经理派到北京工作,他说产品不好卖了,要降价,他就申请,我们批准后,这个事就和他的利益没关系了,降价受损的只是企业。而现在一线经理和他的经营状况息息相关, 如果产品降价一定会亏损,亏损后一线经理就没有工资,这样的压力自然会产生改善经营的动力。
海尔这样做的好处显而易见,它可以适应信息化时代多变、快速的市场。现在市场的变化瞬息万变,如果等到市场变化反馈回来再做决策将很可能会丧失商机。但如果把市场交给一线员工来运作,这样可以解决内部博弈的问题,就是人、单合一的文化。人就是一线员工,单并不是狭义上的定单,而是市场目标。每个人都有自己的市场目标,要和市场目标协同起来变成双赢。这些员工可以给用户创造价值,也可以从这个价值中得到新的价值。
张瑞敏表示,他希望海尔的每一个人都可以充分发挥自己的作用,充分体现自己的价值,用德鲁克的话来说就是“每一个人都是自己的CEO”。“作为一名CEO不是在于你能生产制造出多少产品,而是你能制造出多少CEO。也就是说,你要打造一个平台,让每一个人都能发挥自己的价值,这一点来讲我们从开始创业到现在都是没有改变的,只是在一些做法上有些改变。”
正如《基业长青》所说,对领导人的挑战,你不能做报时人,应该做造钟师。都靠你来作决策,再英明也会有失误的时候;做造钟师,能够把每个人都打造成为体现自身价值而不断创造新价值的主体。这样企业就不是靠你一个人来运转,而是像一台精密的时钟一样准确地运转,就会克服所有的问题,而海尔的组织颠覆其实就蕴含着这样的用意。
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平衡膳食的金字塔是膳食的最佳结构，根据塔的原理平衡营养需求，是调整膳食结构，达到合理营养请以“4十1营养金字塔”来作为我们的食物指南。世界卫生组织向我们推荐合理的饮食结构，可以用“金字塔”式来表示，共分四层。
糖盐油10%
鱼肉蛋奶20%
水果蔬菜30%
面食米饭40%
从下往上看，“金字塔”的最底层是最重要的粮谷类食物(如米饭、面包、馒头、面条等)，我们每天应该吃得最多，占饮食中能量供应比重最大。其内容为：谷物、薯类，全天可食用量为240-400克，其中谷物中的粗粮、杂粮的合理量为50-150克，薯类50-100克，其余为精细粮。当然，各人也可以依据上述原则，再根据不同的情况确定适当的比例。
“金字塔”的第二层是蔬菜和水果，每天要吃得多一些，因此在金字塔中占据了相当的地位。理想的摄入量为：蔬菜一天至少食用500克，品种为2-3种，其中，最好要有深色带叶蔬菜，如油菜、菠菜、小白菜等，不得少于300克;水果每天可食用150-200克，品种以不少于两种为宜，重量不宜少于100克，比如，一天吃一个苹果就基本上达到这个指标了。
“金字塔”的第三层为动物性食品，主要向人体提供蛋白质、脂肪、B族维生素和无机盐。禽、肉、鱼、蛋等动物性食品每天可食用150-250克，并且应该保证每天一只鸡蛋。宜选择新鲜的瘦肉、鸡蛋，新鲜淡水鱼、海鱼、禽肉、虾等。要注意：少吃或不吃各种动物的内脏、皮、脑等部位。
“金字塔”的第四层是奶和奶制品、豆类及豆制品，每天应适量摄入，每天摄取量为200-300克。可食用大豆50克，或豆腐丝、豆腐干50-100克，或豆腐150-300克，或豆浆250-500毫升。
其余为鲜奶、酸奶及奶制品，如为鲜奶或酸奶应不少于250毫升。“金字塔”的塔尖为适量的油、盐、糖，每天的食用量最少。食用油以植物油为佳，可用20-30克，少用动物油如猪油、牛油等。坚果可食用5~10克。每天食盐的用量应控制在6克以内，还要少食腌制食品，如咸肉、各种腌制咸菜，因为其中含盐量不低。每天糖的食用量在5-10克;最好不饮用白酒，啤酒可饮用250毫升，或黄酒100毫升左右，或干白、干红葡萄酒100毫升。
此外，建议每天饮用绿茶，茶叶用量为克，宜在上午和下午饮用，晚间不要饮用浓茶。我们应该按照食物金字塔的比例来选择食物，既要保证品种多样化，又要讲求均衡膳食。这样才能满足儿童、青少年生长发育的需要及保证成年人的健康。
