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产品营销 OKR 对增长很重要，持续关注并改进可确保您的产品能够引起共鸣并被选购。
客户可以明确感知我们提供的价值。
目标
– 制作与我们的理想客户档案产生共鸣并影响其的消息传递
关键结果 1
– 将直接会话增加到转换：试用注册到
关键结果 2
– 将付费会话增加到转换：试用注册到
目标
- 优化我们的产品口碑
关键结果 1
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人力资源 OKR 可以对业务绩效以及作为雇主的公司产生巨大影响。以下是一个帮助您入门的 OKR 示例：
使“个人发展计划”成为一个积极有效的过程。
优先问题/机会：
上次员工调查中只有 57% 的人表示“非常高兴”，我们需要增加这一比例。与此相关，我们确实需要让人们停留更长时间。
目标 – 我们的员工很重要，我们想要并聘用员工 – 20_ 年
关键结果 1
– 90% 的员工非常满意
关键结果 2
– 平均工作年限增加到 1 年
优先问题/机会
：远程工作意味着我们有太多的视频通话，工作/生活平衡已经失去。
目标 – 召开更少更好的会议
关键结果 1
– 将每周平均花费在会议上的时间从 15 小时减少到 10 小时
关键结果 2
– 会议后 ROTI 得分超过 4
优先问题/机会：
我们致力于 OKR，但我们的文化需要工作。人们对延伸目标感到不舒服，问题和问题被隐藏而不经常分享。我们需要让设定硬目标更安全，失败更安全，分享问题更容易。
目标
– 为 OKR 的蓬勃发展奠定坚实的基础，并且 OKR 将坚持下去 – 20_ 年
关键结果 1 –
提高所有团队的心理安全以“真正安全”
关键结果 2
– 指导所有员工如何计划衡量重要事项并设置 OKR
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John Doerr，一位将 OKR 引进到 Google 的传奇人物，将用一种简单的方式教你如何制定 OKR。
目标
我想做什么：例如，扩大我们的产品领域
关键结果：
衡量标准： ____________________
另一种更容易的OKR制定方法是：
目标
我们想要实现什么？我们为什么想要实现？
关键结果： 如果我们能在今年/季度末接近这一结果，我们将会实现目标
如下所示：
目标
扩大我们的产品领域，让客户高效的获得他们想要的东西
主要成果
将 品类 从 5000 个增加到 10000 个
关键结果
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财务团队更倾向于OKR，因为OKR有“衡量标准”，财务团队参与 OKR 往往不仅限于他们的 OKR，还包括为领导层和其他团队提供 KPI 数据，使财务成为 OKR 流程的核心。
财务 OKR 通常会针对特定流程或财务团队要完成的工作，而这些流程或工作被认为效率低下。或许他们可以针对里程碑事件，如审计，让所有人共同努力来实现基于里程碑的目标。示例：
减少董事会报告时间，因为它现在效率低下。
目标 – 提供 OKR 所需的 KPI 和指标，以便我们衡量重要的事项 – Q1
关键结果 1
– 100% 的 KPI 访问和支持请求得到满足
目标 – 更高效的董事会报告 – 第一季度
关键结果 1
– 将创建董事会报告所需的时间从 2 天减少到 3 小时
目标 – 使用软件显着减少财务报告时间 – 第一季度
关键结果 1
– 将制作财务报表的时间从几周缩短到 2 天
目标 – 准时收款有助于保存宝贵的现金 – 第一季度
主要结果 1 –
应收账款天数：超过 60 天至 20%
目标 – 让每个人的费用管理变得简单和轻松 – Q1
关键结果 1
– 费用在索赔后的 14 天内支付
关键结果 2 – 处理索赔所需的财务时间少于 5 分钟
关键结果 3 – 100% 的员工评价“费用管理流程”为“很棒”
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客户始终是战略和目标设定的核心支柱和重点，OKR需要客户成功团队将精力集中在对客户和业务产生重大影响的目标上，需要在积极主动响应客户需求和商业化之间建立平衡。这是一个集中且商业化的客户成功 OKR 示例。
介绍我们的最新功能并升级客户端。
目标——客户更快乐，流失更少——20_ 年
关键结果 1
本季度 NPS 得分提高到 8
关键结果 2
本季度我们的流失率降至 1% 以下
目标 – 我们可以预测客户流失并防止其发生 – 第二季度
关键结果 1
– 100% 的流失客户在本季度流失之前被标记为红旗
关键结果 2
– 本季度已保存 50% 的已取消账户
目标 – 客户已尝试发布新产品功能 – 第 2 季度
关键结果 1
– 80% 的客户在本季度发布后的两周内尝试了新功能
关键结果 2
– 10 位客户为本季度的新功能发布提供了反馈
目标
– 产品专业知识可访问和使用 -Q2
关键结果 1
– 本季度发布了 20 个新的支持视频
关键结果 2
– 95% 的客户在知识库中找到了他们正在寻找的答案
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销售团队总是有自己的目标，但设定 OKR 却大不相同。Salesforce、Hubspot、Pipedrive 和仪表板非常适合告诉销售团队他们的目标——但缺少的是 OKR 提供的透明度、对齐优先级和协作。
以下是销售的 OKR 示例：
我们的 BDR 流程将产生大量潜在客户
目标 – 销售额大幅度增长
关键结果 1
– 本季度将每个账户的平均收入 (ARPA) 增加到 2 万美元
关键结果 2 –
本季度将新合同平均预付款月数增加到 2 年
关键结果 3
– 达到 25 万美元的新本季度每月经常性收入
目标 – 充分利用所有 MQL 营销创造
关键结果 1
– 将 MQL 发现呼叫完成百分比从 20% 提高到
目标 – 更快地将 SQL 转化为收入
关键结果 1
– 将销售合格潜在客户 (SQL) 增长到已完成的赢得百分比从 20% 到 30%
关键结果 2 –
将销售周期从 40 天缩短到 30 天
目标 – 合格的潜在客户大部分时间都需要报价
关键结果 1
– 将合格的潜在客户到报价的转换率从 34% 提高到 60%
关键结果 2
– 报价到已完成赢得超过 40%
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清楚地了解你将要做什么来实现你的目标。增长 OKR 是比较典型的，但你如何计划和管理 OKR 来实现增长是你需要掌握的事情。
让我们想象一下，一家出版企业一直在努力向数字化转型，他们需要从收入停滞期转向增长。他们试图充当所有团队的焦点和催化剂的 OKR 可能是：
目标——订阅者喜欢我们的出版物，只会推荐我们。
关键结果 1
– 创造 100,000 个新的付费用户。
关键结果 2 – 订阅者平均每 7 天有 4 天阅读内容。
关键结果3– 10% 的订阅者的推荐人朋友和家人
以上就是本文的全部内容。
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经过他们之间的多次辩论，产品和工程管理团队决定制定以下 OKR：
成功摄取新数据源 –Q1
他们计划实现这些成果的待办事项是：
降低我们在亚马逊的成本以提高我们的毛利率 - Q1
他们计划实现这些成果的待办事项是：
开发聚焦真正的客户痛点 ——Q1
获取更好的产品分析帮助我们发现问题和机会 ——Q1
他们计划实现这些成果的待办事项是：
在 美国广播公司 中，也有一些团队发现很难设定基于结果的目标，因为他们更注重服务。当外部客户或内部客户需要某些东西时，他们会做出回应。例如，当雇用新员工时，会遵循一系列步骤。
对于这些团队，他们着眼于他们将如何工作，而不仅仅是他们将交付什么。他们使用健康指标/KPI 来跟踪他们的表现并发现问题。他们还使用 OKR 来了解如何改进他们的系统、流程和待完成的工作。
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使命
：提供惊人的销售数据，为全球销售团队创造收入。
愿景
：使用我们数据的公司比没有数据的公司销售更多。
宗旨
：使销售更容易、更愉快、更可预测。
美国广播公司将他们的战略表述为战略支柱（这些是公司必须赢得的战场）：
如果公司将其努力和资源应用于这些领域，相信它将扩大收入和价值。在过去 3 年中美国广播公司使用 OKR 同步公司的目标，并授权其领导团队和员工在季度计划周期中将部门和团队的 OKR 与这些保持一致，并每周签到。
在过去的 3 年中，每年执行团队都有一个休假日来计划他们的年度 OKR，并将它们呈现给部门负责人，由于疫情，今年他们不得不通过 ZOOM 做到这一点。该团队相信用 OKR 创造焦点，从历史经验来看“少即是多”。经过一天或计划讨论后，他们提出了两个 OKR用于统一。
在每个接触点引领客户体验，以推动 20_ 年的销售额、忠诚度和价值宣传
当目标被评为困难级别，70% 被视为“好”，接近 100% 被视为“极好”。有远大的目标确实很重要，并且范围定义需要所有员工清楚。这是由于100% 并不是成功的唯一定义，他们在 OKR 的早期犯了这个错误，从而了解到明确的分级很重要。
高效获取和服务客户，以便我们可以在 20_ 年为增长进行更多投资
这再次被评为“困难”并且具有相同的分级参考标准。
这些公司 OKR 计划需要在团队开始计划 OKR 之前提交，以便于团队在第一季度支持实现这些目标。
考虑目标时要回答的关键问题是：我们目前最大的机会/挑战是什么——如果实现是否将支持公司实现其 OKR？需要经过团队和跨职能团队大量讨论后提出OK
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销售目前面临两个主要挑战，雇佣新的销售代表以及让他们在 6 个月内完成业绩，这两个问题存在关联。但有一些措施可以在销售中采取，确保销售代表得到充分支持来更快地取得成功。销售 OKR 是：
更好的培训和支持有助于更快地实现销售目标——Q1
他们计划实现这些成果的待办事项是：
我们的销售团队向前同事推荐我们 – Q1
他们计划实现这些成果的待办事项是：
SDR 和 BDR的个人 OKR 也被创建为 OKR，因为它们构成了绩效评估和个人发展计划的一部分
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O：不断引入人才，助力公司年度目标
KR1：招聘完成率达到 90%
KR2：控制月度离职率低于 5%
KR3：4 月完成各部门新人培训激励方案
三个月后，在企业总部推行的 OKR 管理体系，帮助他们取得了不错的成效。信息传达与团队协作效率有着明显的上升，战略落地也不再是企业的烦恼，通过源目标 OKR 的目标地图，每一位员工都能轻而易举地对齐公司或其他部门的目标。
不仅聚焦于目标，更能粉碎形式主义绩效
20_年末，企业开始着手将源目标OKR推向全体员工，探索全新的工作模式。但在此之前，还有一个困扰着企业的难点有待解决，那就是绩效的形式化。
作为一家以高新技术为核心的企业，他们非常依赖科技上的创新，来保持企业增长。而 KPI 本身灵活性差、难以更改的弱点，在不断变化的市场中被放大，渐渐沦为形式主义，不仅无法起到支撑公司战略的作用，还严重压抑了员工的工作动力。源目标团队进行了为期一周的调研分析，为企业提出了一个方案——以 OKR+360°环评 作为新的绩效考核方式。
360°环评是一种根据多维度综合考量员工表现的方法，环评中包括自评、互评、上级评价、指定人评价以及 OKR 本身的评分，最后获得的评分按照比例换算，就是员工绩效考核的总评分。这种考核方法能保证绩效的公正与客观，同时释放 KPI 那如大山般的高压，赋予员工更灵活的工作氛围，调动员工的积极性，迸发更为强大的创造力。
现在，企业对于 OKR 已经有了更深的感悟，但他们的探索从未停止。源目标便捷的交互体验及全面的管理功能，将进一步为企业的信息流转提速，为目标聚焦、团队协作、迎接新挑战提供坚实的助力。
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指标/KPI 可产生出色的关键结果
尝试改变关键结果指标后，问题核心变成了要衡量哪些指标和指标数，以及目标值应该怎么制定。我们稍后将展开讨论关键结果的核心问题 以及 OKR 分级。
当然还要考虑如何实现目标，如果您尝试将 KPI 提高到目标值，那么成功的衡量标准是：
里程碑也可以作为关键结果
如果您的目标是在一段时间内实现特定的里程碑，那么您可能会在 ZOKRI 中设置这样的关键结果。这种类型的关键结果很容易成为一个待办事项，因为它是一个活动/项目。
如，开设新办公地点
0% 开始5% 提议区域10% 同意区域15% 提议位置20% 同意位置50% 雇用区域负责人70% 收购办公室80% 雇用团队100% 启动和运行
里程碑类型的关键结果定义有点复杂，因为它可能难以实现，与基于 KPI 的关键结果不同，到了70% 可能不是一个好的结果。因此，如果您确实想将里程碑用作关键结果而不是待办事项，我们建议在可能的情况下将难度设置为 Business-as-Usual，其中 100% 作为成功的定义。
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营销团队习惯于跟踪指标/KPI，营销部门需要决定每个季度哪些是最重要的，以及如何与其他团队协调他们的工作。我们认为您会喜欢这些涵盖从社交媒体到付费媒体的营销团队目标和关键结果示例，以下是一个帮助您入门的 OKR 示例：
用更少的现金获得更多的潜在客户以帮助我们扩大规模
优先问题/机会
：我们的 CPA 一直在攀升并且不超过 200 美元，我们需要它低于 150 美元，同时仍然提供数量和质量。
目标 – 大幅降低我们的 CPA
关键结果 1
– 将 CPA 从 210 美元减少到 150 美元以下
关键结果 2 –
为销售产生 1,200 MQL 以进行跟进
优先问题/机会
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营销部门正在寻找更具成本效益的潜在客户来源，以支持效率 OKR 并降低 用户获取成本。经过多次讨论，他们第一季度的首要任务是提高自然搜索排名。他们的 OKR 是：
主导自然搜索以显着降低我们的 CPA -Q1
团队之间的讨论导致进一步支持创建 OKR。内容团队OKR如下：
成为真正的话题权威和思想领袖，排名第一 - Q1
他们计划实现这些成果的待办事项是：
公关团队
创建 OKR：
他们计划实现这些成果的待办事项是：
一个共享的跨职能 OKR ：
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二元关键结果
没有规定说关键结果不能是二元的——无论是完成还是未完成。但是这种方式导致很难在几周内跟踪进度，而且很难评分。因此我们在 ZOKRI 中设置的有“信心”输入，当回顾过去的进度时，信心值便是对关键结果未来状态的预测，可以很好地指示关键结果的进展情况。
基于活动的关键结果
使用关键结果用来衡量结果而不是为之付出的努力，这意味着您衡量的是“成功因素”，而不是您获得成功的方式。
如果您正在从事的活动涉及：完成、定义、供应、服务、开发、计划、创建、交付、构建、实施、发布或启动，那么最好将其列为待办事项，因为待办事项可以有更灵活的截止日期，可以在一个周期内或超出标准的OKR 计划周期。也就是说，如果您想创建尽可能多的活动作为关键结果。ZOKRI 同样可以使这些过程变得简单，甚至可以通过多种方式将 Jira 等工具链接到关键结果。
尝试将基于活动的关键结果转变为基于结果的关键结果
如果您的关键结果涉及：
而成功意味着完成重要且有价值的项目和任务，那么需要回答的一个问题是——交付这个项目或任务会产生什么影响？
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产品经理作为客户需求的过滤器、产品战略的守护者以及商业成功的支柱，选择正确的 OKR 非常重要。产品经理需要平衡产品战略方向、现有客户需求以及未来销售前景三者之间的关系。对于公司来说，重要大客户通常有很多积压的功能请求，可能成为下一季度的重点，这需要产品经理、工程和客户成功之间高效协作。
帮助 CS 团队留住我们的核心大客户。
目标
– 构建重要的东西
关键结果 1
– 与 30 个客户进行客户开发电话
会议 指标
– 客户开发电话
目标
– 提供能够为我们带来竞争优势的创新
关键结果 1
– 将分配给创新功能的开发资源增加到 30%
– 开发资源
