项目管理师20_范文 第一篇
为了对高铁课题提供高可用、高可信、高可靠性的软件过程管理支持与服务，“某面向高铁的软件过程管理平台”项目于20_年底正式启动，项目预算为500万元人民币，项目工期为一年。该项目目标是从项目管理及质量保障的角度考虑，借鉴国外高铁行业公司的过程管理经验，引进ISO9000、CMMI、IRIS、PMBOK®等管理体系、思想与方法，自主研发面向高铁的软件过程管理平台，从而保证复杂系统环境下的软件质量，建设符合高铁项目特点的过程体系。该软件过程管理平台主要采用B/S和C/S的混合架构，使用Java、JSP、js等开发语言，以及Struts、Hibernate以及Ajax等开发技术。主要功能为系统管理、项目管理、过程资产管理、度量分析管理、需求管理、高铁故障管理等。
由于具备比较扎实的技术基础、比较丰富的项目管理工作经验以及项目管理系统知识（PMP®和PMI会员），我有幸担任面向高铁的软件过程管理平台的项目经理，负责整个项目的核心研发与统筹管理工作。
（二）、项目范围管理过程及各过程组工作介绍
项目范围管理是项目管理中至关重要的管理知识领域，项目范围包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需的各项具体工作。项目范围管理主要包括收集需求、范围定义、制订WBS、范围核实、范围控制等过程。下面在本项目的范围管理各个过程中，我主要做了以下工作：
1.收集需求与定义范围
软件的范围直接与需求相关，需求收集和分析的不到位导致项目执行过程中范围不断“蔓延”是信息系统项目失败最常见的原因之一。因此明确项目需求，做好项目范围定义，确认项目该做的工作，使项目范围清晰化是项目管理中至关重要的一项工作。
我在接手本项目之后，经过认真分析，总结了该项目在需求分析过程中有以下两大特点：
（1）课题复杂
本项目作为面向高铁课题的软件过程管理平台，需要充分考虑高铁课题的一些特点，概括总结起来就是“大”、“多”、“难”：课题规模大、战略目标意义重大、预算金额大；课题组成项目多、承担单位多、参与人员多、通信路径多、硬件设备与平台数量多、开发环境与运行环境种类多；由于国外技术垄断、行业技术基础薄弱、外部技术资料获取难、高铁控制逻辑调研与理解难、可靠性保证与控制难等等。
（2）专业障碍
俗话说，“隔行如隔山”，在信息系统开发项目中经常遇到这类问题。就本项目来说，我们需要高铁行业、项目管理专业、软件行业三方面的知识，从而将高铁软件功能需求、项目管理业务逻辑与软件开发技术实现三者结合起来，而实际上通常是铁路用户不懂软件、软件开发团队不懂铁路、这两方都懂一些项目管理知识，但不够精深。
针对以上两大特点，我在需求收集与范围定义阶段采取了以下几点措施：
项目管理师20_范文 第二篇
项目是在复杂的自然和社会环境中进行的，受众多因素的影响，对于这些内外因素，项目管理人员往往认识不足或者没有足够的力量加以控制，项目的过程和结果 常常出乎人们的意料，有时不但未达到项目主体预期的目的，反而使其蒙受各种各样的损失。项目同其他经济活动一样带有风险．要避免和减少损失，将威胁化为机 会，我们就必须了解和掌握项目风险的来源、性质和发生规律，进而实行有效的管理．
20_年4月至10月，我参加了某集团企业协同办公管理系统项目的开发，并担任的该项目的项目经理。项目目标是建立一个兼具企业门户、公文管理、工作 流管理、知识管理、移动办公的协同办公平台，整体提升企业办公服务水平和工作效率。系统采用B\S架构，核心技术框架根据微软的.NET分层体系结构实 现，共分为10个子系统，分别为：办公门户、工作助手、信息发布、收发文管理、规章制度、日常事务、工作流管理、文档管理、移动办公和基础平台。
该项目是一个综合性的系统工程项目，该集团企业包括总部、6个大区公司及其下属的地方公司，在管理模式上存在较大差异，各个地区工作流程也不一致;从技 术角度将，涉及移动办公、电子签章、工作流、全文检索、备份归档、无线通信等相关技术；人力资源方面，需要不同专业技术的开发人员，可能会存在多部门之间 的协作；协同办公是公司新的业务领域，我方领导也希望将本项目作为公司业务延伸拓展的一个新的窗口。由此可见，该项目组织构成复杂、干系人面广人多、技术 难度高，而且涉及新的业务领域，风险之大可想而知。因此，在该项目中，我充分重视了风险管理，按照项目风险管理理论，通过计划编制、风险识别、风险分析、 风险应对、风险监控等方法，有条不紊地完成了该项目。具体来说，我是按照以下基本的管理过程来进行风险管理的。
首先，制定风险管理计划，识别项目风险。谨慎、清晰的计划能够提高风险管理过程的成功概率。因此，我们采用会议的方法来制定风险计划，所有的项目干系人 代表都被邀请参加了风险管理计划会议，全面地考虑了风险对项目的影响，确定如何为该项目处理和执行风险管理活动。在计划中，具体描述了基本的风险管理活动 （如每15天召开一次风险评估会议），根据项目管理理论和我公司的项目实践，定义了项目中的风险管理过程，估计了风险管理的时间表和费用，并把风险管理活 动纳入了项目计划，把风险管理费用纳入了成本费用计划。
根据项目的实际情况，我们把项目中的风险划分为技术风险、团队风险、外部风险三大类，采用风险分解结构（RBS）形式列举了已知的风险，把技术问题的解 决、需求和范围定义不清、WBS分解粒度不够细化、用户参与不足、缺乏领导支持、等作为项目计划阶段的主要风险事件。在识别了上述风险后，我们还确定了这 些风险的基本特性，引起这些风险的主要因素，以及可能会影响项目的方面，形成了详细的风险列表记录．
其次，对风险做定性和定量分析，评估风险的影响。我们根据风险管理计划中的定义，确定每一个风险的发生可能性，并分析每一个风险对项目的影响，包括对时 间、成本、范围等各方面的影响。其中不仅仅包括对项目的负面影响，还分析了风险带来的机会。在这个过程中，我们还是采用会议的方式来进行的。不过，在风险 分析的会议中，除了有关项目干系人外，我们还邀请了相关领域的专家参加，以提高分析结果的准确性。例如，对于移动应用、电子签章、工作流等技术类风险的分 析，我们就邀请了业内著名的专家参与评估。在确定了风险的可能性和影响后，接下来需要进一步确定风险的优先级，风险优先级是一个综合的指标，其高低反映了 风险对项目的综合影响。我们采用了风险优先级矩阵来评定风险优先级的，最后得出的结果是公文数据安全的风险排在第一位，该风险的可能性很高，影响也很大。
对已知风险进行定性分析后，我们还进行了定量分析，定量地分析了各风险对项目目标的影响．在这个过程中，我们采用了专家评估的方法，组织相关成员对项目 进行乐观、中性和悲观估计，同时，也利用了我公司历史项目的数据，用来辅助评估．进行定量分析之后，更新了风险记录列表。
再次．制定风险应对计划编制，加强风险监控。根据定性和定量分析的结果，我们对已识别的风险，制订了应对计划。对不同的风险，采取了不同的应对措施和缓 解计划，对每个计划都制定了责任人。我们定期对已经识别出的风险的状态进行跟踪，监控风险发生概率和影响度的变化。在这个过程中，主要采用了偏差分析、项 目绩效分析和监控会议的方式来进行的。监控风险发生标志，更深入地分析已经识别出的风险，继续识别项目中新出现的风险，复审风险应对策略的执行情况和效 果。根据目前风险监控的结果修改风险应对策略，根据新识别出的风险进行分析并制定新的风险应对措施等。
对于一些技术风险，例如移动办公方案的确定上，我们根据苹果、安卓、windows等三款不同的操作系统的手机开发了公文审批的POC原型，给领导和用户进行演示，在术评审会我们还邀请了第三方专家参与，对各种方案进行比选和、决策分析和测评。通过这些方式，一来有效的保障了阶段性开发的质量；二来可以最大程度的得到用户的理解与支持；三来将项目整体风险化整为零。
最后，加强主要风险的追踪，在各个阶段保持良好的风险意识。我们把需求和范围定义不清、WBS分解粒度不够细化、用户参与不足、缺乏领导支持、技术问题等作为项目的主要风险事件，按级别排序张贴在公告栏上。事实表明，这种做法效果明显。特别是客户方面，我定期把风险事件列表通过Email发给客户方项目 负责人和主管领导。公司高层也对项目的质量状态和风险情况很关心，多次出现在项目例会和阶段性评审会议上。由于有效的风险控制，加之领导的重视，项目小组 人员受到鼓舞，士气高涨，积极性和自信心明显增强，使得项目得以顺利实施。
由于我们分重视项目的风险管理，项目按期保质完成，客户很满意，也为今后公司类似项目积累了经验，得到了公司管理层的高度评价，这归功于整个团队的配合。但是回顾起来，也有一些不足的地方：因为工期紧，任务重，所以经常加班，大家非常疲惫，导致团队成员做事效率低下，积极性不高，项目出现了团队风险。 我也采取了一些补救的措施，如请示管理层在精神方面做了一些鼓励和表扬，适当聚餐、看电影、组织健身活动，一定程度上缓解了紧张的氛围，大家也没了太多的 怨言。
总之，项目风险的管理方式多种多样，因人而异、因项目规模而异，管理方式不是一成不变的。适合自己的管理模式才是最好的模式，这些都有待于我们进一步研究、探索、实践和总结。
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项目管理师20_范文 第三篇
一、项目概述
项目总投资150万元，要求在20_年5月1日前全面竣工并投入使用．
系统要求采用先进的技术手段，以省人事厅为依托，以Internet为载体，大中专毕业生就业创业为导向；面向全省各级人事部门，大中专院校，人才中介机构，用人单位和毕业生；连接人事部、和其他兄弟省市就业主管部门、高等院校；构筑一个大容量，宽辐射的全省毕业生就业创业公共服务平台。为本人省广大毕业和用人单位提供全面、便捷、快速的人事人才服务；为大中专院校提供集学生学籍管理与就业相关工作的办公自动化平台。预计系统建成后将成为本人省第一个面向全省的、大容量的、跨区域的毕业生就业创业电子政务应用服务平台。
通过公司的项目经理竞争上岗机制，本人有幸获得了公司领导与业主的信任，成为该项目的项目经理，全面主持项目的管理工作．
在省政府与“数字**”小组领导的亲切关怀下，业主的通力配合与支持下，本人与项日组全体同志们一起并肩作战，通过近8个月的努力，终于在20_年4月15日全面通过验收，项目花费总成本为96万元．比计划提起了15天，为公司挣得近50万的利润．
二、项目范围难以管理
三、项目需求与范围的区别和联系
项目范围（Project-scope）包括项目的最终产品或服务以及实现改产品或服务所需的各项具体工作。从这个意义上讲就是项目应该做什么，不应该做什么，以及如何做。也就是说，项目范围事实包括2个方面的内容：项目需求和项目过程．项目需求确定做什么．项目过程确定如何做．
项目范围管理也就是对项目应该做什么和怎么做做出相应的定义和控制．事实上就是对需求的管理和项目过程的管理．
项目管理师20_范文 第四篇
项目活动定义的目的是将项目工作分解为更小、更易于管理的工作包，这些分解后的小活动应该是能够保障完成项目目标的可实施的详细任务。有必要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。
通过项目前期的需求调研、范围确认以及对WBS的分解，确定了该项目的目标、功能、性能与约束点，并在此基础上对本项目的一应活动做出了定义，形成了一份详细的项目活动清单。该清单主要包括项目的工作内容、目标、输出的工作产品、负责人及时间约束。为了便于检查活动清单中列出的工作的完成情况，我在活动定义的同时，为各活动的控制点建立了相应的里程碑，其总共包括：需求开发、系统设计、实现与测试、系统验收四个里程碑，这样就使得后续的项目控制行为有了连贯的基础。
三、活动历时估算
四、计划确认
在项目计划在完成了项目活动历时的估算后，我制订了详细的项目工作进度表，对每项工作的开始时间、持续时间、结束时间、责任人都做了详细的定义。同时向公司项目管理部门提交了计划评审申请。项目管理部接到计划评审申请后，及时组织了包括高层经理、客户、项目组代表、质量保证工程师等干系人共同参与的项目计划评审会议。通过本次项目计划评审，我们在所有项目干系人之间建立了一个对项目计划的共识，清晰了项目的进度目标，使得项目团队成员清晰的知道自己所承担的任务的时间表，并取得了客户方对开发计划的认同。这对于指导团队在项目实施期间的工作以及取得客户方的及时配合奠定了良好基础，也为项目组提供了一个完整的计划基线。
项目管理师20_范文 第五篇
计划制订完成之后，对计划执行情况需要进行及时到位的跟踪，通过各种方式有效地监控项目的实际进展、定期地将其与计划进度进行比较，并监督进度的执行情况，及时发现和纠正偏差，以使得项目按照即定的时间、成本、质量符合即定的要求。在对计划的跟踪控制过程中，本人主要采取了工作日志、项目周报、项目周例会、里程碑总结分析报告等形式，对计划工作展开跟踪及相应的纠偏措施。
首先本项目要求所有成员在每天下班前向我处提交当日的工作日志，对当天的工作做详细的纪录。每周一上午十点前，项目组成员需提交个人本周工作进展总结，汇报其工作的完成情况。在汇报用词中，项目组规定汇报人不得使用“差不多”、“大概”、“完成了80%”等模糊字眼，而是采用某任务“已经全部完成”、或者“再过2天全部完成”……等方式，每个组员需对自己做出的汇报以及承诺负责。通过日志和周报使我清晰地明了每个小组成员当前工作完成的情况，做到了随时了解项目进度，为及时采取相应的纠正措施调控计划偏差提供了客观依据。
其次我们通过召集项目组成员以及客户代表共同参与的项目周例会，定期的通报项目进展，偏差状况，沟通计划执行中存在的相关问题，并及时对问题采取了解决纠正。通过例会，使得客户方及时了解项目的情况，并对需要其配合解决的事项及时做出响应。
里程碑是项目计划控制的重要检查点。在每一个里程碑我们都采取小组会议的形式，对本阶段的工作进行确认、总结。在各里程碑点引用EVA（挣值分析）方法对项目SPI（进度绩效指标）及CPI（成本进度指标）进行监控，呈报项目状态，同时根据项目的阶段偏差采取了恰当的解决措施。例如在需求开发里程碑中，由于对图书馆的一些工作业务流程熟悉度不足，另外客户方对部分系统的功能也未能清晰表述，导致需求阶段花费在编制用户需求规格说明书上的时间超过即定计划，且后期又花了较多的时间同用户反复沟通、确认，使得整个里程碑的计划偏差达到18%，不得不在后续的设计工作中，从其它项目组抽调了一名资深且从事过类似项目的设计工程师加入到后一阶段的设计工作中来，从而保证了后续计划的按时开展。最后我们在计划的控制过程中，还十分注重对变更的管理。严格执行变更的申请、评估、审批、实施、确认等一系列变更控制管理过程，力求将将变更对总体
六、不足与展望
由于计划管理得当，项目按期完成了。我们的项目组赢得了公司与客户的一致好评。回顾而言，对项目计划的有效管理是成功的一大重要因素。但也存在一些不足之处，如前期需求分析时没有充分考虑到各分校间业务流程存在的差异性，也未能充分地引导客户需求，导致需求开发里程碑进度偏差较大。在今后的工作中，本人将继续总结经验教训，从而最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。
