网点服务问题及建议范文 第一篇
进一步加强支行文化建设，以文化引导员工自主工作，推动员工自我管理，促进支行和谐发展。“你追我赶创佳绩，人人争当支行星”不能仅仅作为员工每天的口号，而应成为激发员工自主工作和积极营销的动力。要保证此动力持续增强，需要支行有效的激励机制和员工发展机制，促进员工自己设定目标、自己完成目标、自己反馈目标完成情况，即员工的自我目标管理。目标管理促使支行员工不断与客户进行沟通，不断强化自身营销服务能力，尽力了解客户需求、创造客户需求，并进一步满足其需求;做好客户再次营销，创造营销佳绩，以“你追我赶创佳绩，人人争当支行星”的营销劲头，带动同事之间“比、学、赶、帮、超”，推动支行全员营销。这种营销文化氛围不仅有利于员工自身目标的完成(因为目标是员工结合自身情况和支行情况制定的，执行起来有一定的可行性)，而且也能推动支行目标完成，能够有效促进员工与支行共同发展、共同进步。
网点服务问题及建议范文 第二篇
在金融全球化的今天， 商业银行面临着日 益激烈的竞争。
点入手 ， 进行整体化改革 。
题分析 ， 重点提 出了几项改革方案。
点布局 随着中国改革开放步伐的加快与加入 W TO体系资源流动增 速， 我国的金融业面临着越来越大的冲击， 也接受着来自世界各地 金融行业的挑战。
在这场金融业全球化的潮流中， 我国的商业银行 竞相引入外资， 调整经营结构， 制定新的经营措施， 改变服务理念，
引入战略投资者来提升 自身竞争力。
然而， 正是在这种积极的自身 提升中， 不可避免的出现了金融产品、 业务与经营范围的同质化，
反而在这一方面更加剧了同业竞争。
网点服务问题及建议范文 第三篇
（一）认知升级
一方面，与国际上保险业发展较好的发达国家相比，与国内南方先进省份相比，山东保险市场的保险深度和密度有待进一步提升，人们对保险的需求也不断上涨，特别是十九大及今年两会带来的利好政策，为行业发展创造了新的机遇。另一方面，银行业对中收的重视程度日益提升，队伍自身发展也有迫切的需求。
（二）经营模式升级
（三）销售转型升级
进一步加深对转型保障型产品意义的认识，既是对公司是转型升级、达成考核的要求，又是对队伍提高新人留存、巩固主管队伍、提高队伍质态的需要。
（四）主管建设升级
1、制度经营。学懂：营造基本法学习环境，掀起学习基本法热潮；弄通：管理人员深入研究基本法，挖掘基本法亮点；做实：职场反复学习基本法，做好基本法路演；
2、持续面谈。固化季初面谈动作，谈到痛点，谈出成效；固化季中督导面谈，谈到差距，谈出路径； 固化季末追踪面谈，谈出信心，谈出冲劲。
3、主管送训轮训。把牢初管营送训关，送训人数严格按照培训要求执行，不参加初管营不晋升。通过面谈持续跟进推动，市公司对主管进行阶段性轮训培训。
4、新人育成。市公司负责新人签约班，县公司主抓金鹰训练营和职场训练，市公司做好支援、督导和飞行检查，制定量化标准。激发主管意愿，积极选拔参加兼职讲师培训，负责新人育成体系实施落地。
（五）机制升级
网点服务问题及建议范文 第四篇
分行：
根据要求，为使明年我行对公业务得到更好的发展，南湖支行根据总行的调研提纲内容集思广义，现将大公司业务转型的一些思路以及对 20_ 年对公业务发展的建议汇报如下：
一、我们认为，当前大公司业务转型的重点有：
1、从以“碎片式”提供单一的逐笔断续的产品和服务，向以整合式提供组合性的持续连贯的系列产品和服务转变； 2、从单一资金提供者向多渠道融资组织者转变； 3、由传统授信营销向投贷联动转型，探索引入客户新模式。
二、对公司业务发展的一些建议：
1、简化部分业务的办理流程。在公司业务的办理过程中，可在风险可控的前提下简化业务办理流程，废除不必要的程序，比如“对公客户销存单需要支行客户部向支行柜台出具结清说明，结清说明需请印”等，化繁为简，提高效率。
2、建议客户经理俱乐部活动更加注重客户经理实战能力。请专业的行业分析师，针对某个行业的经营规律、结算模式、金融需求进行有针对性的系统培训。讲述真实的成功营销案例，并分析成功案例中营销方案设计的关键所在。切实提高
客户经理对行业的认识和授信方案设计能力。
3、全面提升综合能力，鼓励员工在工作外时间积极参与有含金量的外部资格认证，如注册会计师、司法考试、AFP、CFP 等，以便更好的为客户服务。
4、加强客户经理队伍建设。专业化人才队伍是转型的基础，一方面，建议通过理论培训和业务实践等方式培养专业团队；另一方面，建议以市场化绩效考核激励、吸引和留住核 心人才。
以上为我支行对于 20_ 年对公业务发展的一些想法，请分行审阅。
网点服务问题及建议范文 第五篇
坚持“以人为本”的理念，真正认识到大堂经理的重要性，逐步完善大堂经理岗位职能和管理职能的设置，在管理制度上明确和完善大堂经理的职责和权力，明确大堂经理的定位，规范大堂经理工作内容、标准;同时尽快制定并出台大堂经理考核标准(包括奖励和处罚两个方面)，并在实践中不断完善支行大堂经理服务与营销制度、支行大堂经理考核制度，保证大堂经理全心全意、有效地为客户服务。同时，要为临柜的同事做好协同服务，使临柜人员办好客户业务，为之提供便捷和条件。加强临柜员工企业文化、责任意识、服务知识、服务效能以及服务营销培训，促使临柜员工认同企业文化、树立服务意识、增强责任感，在实践中强化为客户服务的精神，提高为客户服务的技能，做到迅速、准确、专业，以减轻大堂经理的压力，增强大堂客户的流动性，保证大堂井然有序。最终，以发挥大堂经理有效引导作用和提升临柜人员服务效率为基点，连接成线，推动大堂经理与临柜人员之间的协调合作，缩短对客服务时间，共同为客户提供优质服务，逐渐形成“员工努力、客户满意、支行进步”的良好发展局面。
