有关企业绩效考核实施方案通用一
——以某某公司为例
【内容摘要】绩效考核虽只是围绕员工的工作实际成绩进行的考核，但对于组织管理、控制和决策的体系而言十分重要，合理有效的考核体系可以促进企业更好的发展。本课题将基于关键绩效指标考核理论基础，本着“实践调查——具体分析——优化”的研究思路，立足于实践，对某某公司绩效考核考核相关问题进行探讨，并对问题存在原因进行深层次剖析，在此基础上，本文试图提出有针对性的绩效考核。考核体系优化后的策略有望为某某公司等公司的绩效管理做出强有力的参考。
【关键词】绩效考核；关键绩效指标；问题及原因；优化措施
目 录
一、绩效管理的概述
（一）绩效管理的概念
（二）绩效管理的目的和内容
（三）绩效管理的作用
二、某某公司绩效管理现状
（一）绩效管理的组织分工
（二）绩效考核的方式
（三）考核结果的运用
三、某某公司绩效管理存在问题及原因
（一）公司绩效管理存在的问题
（二）公司绩效管理存在问题的原因分析
四、某某公司绩效管理优化措施
（一）公司组织结构优化
（二）公司绩效考核优化
（三）关注员工发展，促进个人目标现组织目标的磨合与效率提升
（四）管理必须“用心”，管理者必须“有心”
五、总结
参考文献
致谢
正文
随着经济的迅猛发展，市场变动更加开放和繁荣。随着企业不断扩展市场，也面临着许多的风险和挑战，面临着日益激烈的市场竞争压力。企业只有保持其独特的优势参与到竞争中，才可以长期稳定发展。随着世界开始知识经济化的到来和加快经济全球化进程的脚步，企业能够获取更加完美的发展空间，也在逐步缩小其发展条件。特别如今信息技术日益发展迅猛，逐渐缩小的产品和技术之间的差异，产品与服务日渐趋于同质化，这是一场关于对于人力资源之间的竞争。人力资源管理成为企业生存和发展的重要组成部分，是企业能有更好综合竞争力的关键。
一、绩效管理的概述
（一）绩效管理的概念
1．绩效的概念
绩效是具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越的完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。员工工作的直接结果不仅表现在绩效的内容，还包括员工在日常工作过程中的行为，如工作态度等。
2． 绩效管理的概念
绩效管理是指在管理者与员工之间，在目标如何实现目标上所达成的共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。
（二）绩效管理的目的和内容
1．绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司的绩效水平。
2．绩效管理首先要解决的几个问题：
（1）就目标及如何达到目标需求达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
（三）绩效管理的作用
1．对企业的作用
（1）奠定企业战略目标的基础；
（2）增强企业计划管理的有效性；
（3）提供企业价值创造循环的动力；
（4）建设企业文化的有效工具。
2．对员工的作用
（1）使员工获得工作状况和业绩反馈；
（2）提高员工工作效率；
（3）促使员工能力提高和职业发展。
3．对管理者的作用
（1）帮助管理者实现管理目标；
（2）提高管理者的管理技能；
（3）节约管理者的时间。
二、某某公司绩效管理现状
某某公司是一家民营企业，已经成立了三十年，但管理体系一直没有固化下来，期间更换的管理者比较频繁。目前运用的绩效管理体系是以年度绩效指标和月度工作计划为考核依据的评分方式。
截至20_年12月底，某某公司共有员工320人，纳入绩效考核体系的共有69人，涵盖7位部门经理，20位销售员，12位技术人员，4位采购人员，5位行政管理人员，7位财务员，6位质量管理人员，4位试验员，5位生产管理人员。
根据图2.1可以清楚地看到当前的某某公司的组织结构。技术副总、销售副总、生产副总和人力资源部、综合部、财务部、采购部由总经理直接领导，市场部由销售副总责，质量部和技术部由技术副总负责，生管部和制造部由生产副总负责。此外，每个部门由一个部门主管进行监督，由几个职能小组组成，每个小组的主管对其负责。
图2.1 某某公司组织构架示意图
某某公司的绩效考核规定主要以公司的经营目标及部门职责、岗位职责为依据，通过对公司经营目标的分解，按照一定的程序和方法，对各级员工绩效进行考核评价，并将考核结果运用到日常管理工作中，以此激励员工持续改进提升工作绩效。
（一）绩效管理的组织分工
1．绩效管理实行总经理负责制，负责公司所有部门和员工的绩效考核和绩效管理。
2.财务部负责财务数据（销售收入、利润、各项费用及其他需要财务部门提供的财务数据）的搜集。
3．人力资源部负责各级员工的绩效管理，并搜集所有汇总所有绩效结果进行绩效工资的核算。
4．各部门和员工是绩效管理工作的实施者，是绩效管理工作的实施主体。根据岗位说明书和公司战略目标制定、修改本部门各岗位绩效考核指标、指标权重、指标说明书并呈报人力资源部，并执行绩效考评。
（二）绩效考核方式
1.考核方式：公司绩效考核采取对工作计划进行评价的考核方式。
2.考核周期：公司级考核适用年度指标考核，各部门及员工适用月度工作计划考核。
3.工作计划：围绕公司经营管理目标，制定各级工作计划，分工合作。月度工作计划分为重点工作和非重点工作，按70：30进行权重设置。（见下表2.2）
图2.2 部门（员工）工作计划表
被考核人月底进行自评并详细注明工作完成情况，部门领导或总经理根据自评情况进行最终打分。
（三）考核结果的运用
1.月度绩效考核结果作为月度绩效工资发放的依据。
2．根据考核结果确定绩效系数，人力资源部根据所有绩效结果计算月度绩效工资。
三、某某公司绩效考核存在问题及原因
（一）某某公司绩效考核存在的问题
1.某某公司对绩效考核认识中的问题
在对某某公司的调查中，发现某某公司的绩效考核体制度书面的文件，全部考核方案都是都有约定的。但经过了解知道，公司领导对绩效评价片面认识是最关键的原因。他们认为，绩效考核只是衡量员工工资支付标准的一种工具，而员工则认为绩效考核的结果更多的是会减少收入，对工作没有实际意义，公司老板也的确是把绩效考核当做了处罚的手段。但事实上，绩效考核对于员工正确工作态度的树立、工作效率的提高、积极发展自我具有重大的意义。
2.某某公司绩效考核执行过程中的问题
绩效评价不但是评价，而且还是沟通。某某公司绩效考核过程是员工制定工作计划，但没有可量化的目标，到月底部门经理根据员工的自评再对员工的工作计划评价打分，员工只是管理过程的一部分。既没有在制定计划的时候提出要求，进行指标或工作的量化标准，也没有在执行计划的时候进行检查和指导。所以某某公司的绩效考核成了绩效管理的一种表现形势，为了考核而考核。公司管理层觉得，只要公司的绩效考核体系较为健全，并通过相对应的考核获取薪酬，员工心中就不会出现失衡，也会提升执行力。其实大多员工认为通过适当的沟通可以帮助他们理解绩效评价的结果，他们的工作效率才会得以提升。因此，绩效评价的性质产生了巨大的改变，管理者和员工没有有效沟通而产生了隔阂，员工当然就缺乏主人翁精神。
(二)某某公司绩效考核存在问题的原因分析
1.公司管理者对绩效考核体系的重要性认识不足
管理者没有认识到绩效考核对于管理方面的重要性和必要性，从而没有认真进行绩效考核，也没有注重绩效考核工作，对于其评价体系的应用只为员工薪酬体系的搭建。对整个绩效管理体系没有深入学习，贯彻和执行，只是根据现有的 管理制度象征性的对各级员工的工作计划进行主观的评分，因此各部门在月初工作计划的制定上就避重就轻，把容易实现目标的工作列入工作计划，把有可能实现不了的或者对月底的评分有影响的工作并未列入工作计划当中，而且所列的工作计划的目标不够明确，部门领导为了不影响本部门的总体绩效，也不愿意弄的太详细，这样也给月底的评分带来困难和可乘之机，没法进行客观的评分，只能靠主观的判断或感觉进行评价，任何一个领导都不愿意给自己制造矛盾，因此就不会给予下属过低的评价，最终就导致月底的评判结果是大家的得分基本一致，即使分数有差别，最终的等级也都在同一档次，不会影响到绩效工资的多少，造成的结果就是合格与优秀员工的工资都一样，不能起到绩效激励的作用。
2.绩效考核目的单一，与公司发展需求不符
绩效考核体系并不只是作为员工的薪酬系统这么简单，它还对公司的数据进行分析，从而对其员工的发展方向和未来趋势进行了规划，他可以协助公司的管理人员更高效的管理公司并且推进了公司的进步。薪酬制度仅仅是绩效考核的一小个流程。科学的进行绩效考核可以增强员工的归属感，也可以激励员工努力工作和提升自己的素养。在公司指定绩效考核体系时不够合理科学详细，过于粗糙只是走个形式，用薪酬管理制度替代绩效考核，公司就产生了诸多问题，造成员工积极性不高和辞职现象发生。
3.绩效考核体系满意度低，考核双方容易产生矛盾
本文通过调查得出，考核过程中，考核者主要扮演的是评判者的角色，员工却仅仅是组织目标的被接受方，而很难成为目标制定发起者、参与者甚至发起方。
很多老员工和新员工包括部分管理者都有着对本公司的绩效评价制度不满意的状况出现，他们觉得本公司的绩效评价制度存在着很多问题和不完善的地方，尤其发现了部分绩效评价制度不适用与本公司的管理。这些问题主要表现在评价标准过于单一，主观性强，实操能力不强，对于多种岗位使用一种考核方案，从而忽视了工作和员工之间的区别。
4.公司与员工之间没有有效的沟通
某某公司员工绩效考核制度是分散的，虽然公司每年都有制定年度绩效指标，但在执行过程中没有根据公司的指标进行分解，或者目标根本没有在企业内部达成共识，也就是说没有形成一个完整的、联系紧密的体系。在考核过程中尤其是在公司的绩效评价的结果产生后，也没有和员工及时的交流沟通，反馈其结果，产生了员工对于考核等级和标准不明确，在进行考核时员工就会不相信考核的结果，这种做法不但在公司没有公平公正的影响，促进员工上进，还会让上下级相互怀疑从而减少对公司的满意程度。再者，公司过于考虑其成本代价，从而并没有了解到每一位员工的真实想法，从而造成了考核结果没有及时的反馈给员工们，从而绩效考核系统产生的影响和效果并没有探测到员工的希望标准，从而其没有发挥到最好的效果。所以可以总结为绩效考核系统没有反馈就是形若无物，是无用的。公司中大部分的员工对绩效考核系统的真实性有猜忌，很多员工离职，这些种种现象都不能提升公司员工的绩效。
四、某某公司绩效考核优化措施
(一)某某公司组织架构优化
公司的经营目标和经营战略会随着公司规模和公司内外环境的变化不断发生改变，公司的组织结构也应相适应地滚动调整和优化。
1.对关键活动做好分析，确定组织结构
很多的公司不能合理的解决其内部的组织问题。甚至存在着公司组织体制不明了、人员配置剩余、组织效率低下的现象。所以，组织结构是保证绩效管理顺利运行的重要规则，简单清晰地组织结构可以让绩效管理在企业运行的每一步都分工明确，并且在进行绩效管理关键的活动中可以更加的高效的进行，并且保持一个可控的过程进行，这种运行中的重要活动对企业的结构确认有着至关重要的影响，只有结合企业的运营情况和关键活动，才可以制定出对于企业有效果的组织结构，并且成为绩效管理的有效支撑结构。
2． 进行组织管理变革，使组织结构型态扁平化、流程化、标准化、规范化
在我国现在最新的经济发展时代，我国企业对于其内部沟通网络平台的建立已经越来越完善，所以对于一些无关紧要的多余的部门和业务环节也应该做出一些缩减，尽可能的减少一些不需要的部门和流程，注重其中的关键环节，掌握清楚其组织结构的运作，通过对公司的机制进行调整来促进企业的管理工作效率的进行。并且，增强企业的组织结构分配的科学性，结合公司的实际发展和不同工作的性质来对企业中的职能进行划分，增强公司的合理设置，让公司对于自己本身的绩效目标进行分工到每一个细节，从而提高企业的绩效管理效率。
3． 基于不同的岗位特点进行绩效规划，提高绩效管理专业度
想要提升企业的绩效管理水平，绩效规划是尤为需要重视的，公司是否有合理的绩效规划，绩效考核的目标是否明了，这些信息都对公司的绩效管理的顺利实施有着很大的影响。想要公司的绩效管理更加有效的实施，下面三点一定要做到：
（1）企业的部门各不相同，其行使的功能也各种各样，所以一定要对企业中的各个部门业务进行分析了解，认识它主要的任务、责任和任职标准，制定出一套详细的工作指导手册，依据职务的信息来制定其评价指标和考核方法。
（2）针对不同的岗位和工作设定清晰明了的评定目标，只有目标明确了才让员工们有一个奋斗的目标。所以，对于测评指标，一定要详细的结合员工的工作性质和工作能力的高低来进行规定。
（3）企业的绩效管理也一定要注重不同员工之间的区别，前期的规划阶段要进行充分的调查，深入了解各个员工的特色和差别，以公司的战略目标和员工的特色发展为基础，制定出公司自己独特的绩效规划、考察标准和运行过程。
4．对所设计好的部门、岗位制定出职权、指挥、集权管控系统
建成一个可以发挥效用的组织体系，就要充分考虑对于企业管理的各个因素。所以，在对企业的权利、指挥、控制规则进行规定时，一定需要制定有条理的、明了的责任和科学的分工，才可以让管理工作顺利地进行。特别需要注重的就是解放业务繁重的管理人员，让他们有时间去监控和发现管理系统的问题，从整体进行考虑来解决产生的问题，让企业中的员工们专门负责好自己的工作，充分展现自己的工作水平，对自己进行提升，从而促进企业管理体系的顺利进行。
5．把握好组织设计和优化的五项基本原则
第一项原则：扁平化原则。缩减不必要的流程，理清工作分工，提升反应力。
第二项原则：分工与协调原则。明确分工、权责分明、协调工作。
第三项原则：集、分权原则。有序的指挥各项命令和权力，让其条条分明。
第四项原则：权、责、利相统一原则。一定要职责、权限、利益、管理相统一。
第五项原则：精简高效原则。去掉繁琐的从简出发，对于企业的发展目标一定要清楚的认知，精简组织结构，对于岗位职能一定要清晰，从而提升工作效率。
（二）某某公司绩效指标优化
1．在企业内部制定出明确的目标以及有效的分解目标体系
某某公司认真总结前期绩效考核指标的不足和执行过程中的矛盾问题，并对现代绩效考核的方法进行了深入的学习和分析，并通过组织上下不断互动和磨合，在公司年度经营指标的基础上，根据“二八法则”对公司各个流程、各个部门的输出端提炼出了关键绩效指标（kpi）。
图4.1 市场部——kpi指标
图4.2 生管部——kpi指标
如上图以市场部和生管部为例，山东龙司公司在制定关键绩效指标过程中从程序上首先确定了工作产出，进而设定了关键绩效指标（kpi），而且把考核标准制定的非常明确。
在上述反指标体系的构建程序中，遵循了如下原则：
(1)确定工作产出的原则：增值产出的原则、客户导向的原则、结果导向的原则、确定权重的原则。
(2)关键绩效指标的四大类型：数量、质量、成本、时限。
(3)设定关键绩效指标（kpi）的原则：目标导向原则、可操作性原则、可量化原则、过程控制原则。
(4)充分考虑了关键绩效指标的两类标准：基本标准和卓越标准。
2、把确定的关键绩效指标进行有效的分解
某某公司绩效指标优化还体现在把公司年度经营指标，对各流程、各部门的关键绩效指标进行层层分解，将每一个目标进行细化分解，具体到每个岗位和每个员工，这样使得公司的每一级目标都有直接责任人，充分体现了从有目标，事事有人管的局面。（见下图4.3、4.4）
图4.3 车间主任关键绩效指标
图4.3 业务经理关键绩效指标
（三）关注员工发展，促进个人目标现组织目标的磨合与效率提升
首先，公司明确推行关键绩效指标考核，不代表对员工撒手不管，相反，实施绩效目标考核这一工具，各级管理者则需要“亲历亲为”，与员工建立起有效的反馈体系（反馈频率根据不同部门和业务性质不同而有所区别）。通过上下级之间的持续沟通和反馈，引导员工设置有挑战性的目标，激励员工实现最佳交付，从而提升整体组织的能力
（四）管理必须“用心”，管理者必须“有心”
要将考核体系真正运转进来，对企业的各级管理者将提出更高的要求。一方面要肩负起明确组织目标和传递方向的领导责任，一方面要承担管理者与员工之间的相互依存性，充分尊重和信任员工。现实情况中，某某公司的一把手却担任着“大业务员”的角色，只“管事”，不“管人”。思想认识的转变，时间精力的投入，导致老板不愿意改变角色，他们积极地寻求各种新的绩效考核手段，却忽略了对目前自我意识比较强烈的员工尊重和关注，忽视了他们自我实现满足感的需求，而恰恰这种需求单凭科学的管理手段就可以解决，这正是需要管理者必须要“有心”并“用心”去做的工作。
五、总结
以某某公司实施关键绩效指标绩效考核举例，很明显的可以看到，在我国，绩效管理在国内的企业已经取得了重大的影响和进步，但有些问题仍未解决，应用范围小，操作难度大，没有一套完整的、对操作具有指导意义的框架体系等问题。然而，关键绩效指标考核仍旧在探索并发展，出现这些难题是不可避免的。无论是那种绩效的考核方法，其最终目标都是使得工作考核更加公平公正，从而达到员工工作效率得以提高，公司得以发展。这个时代是一个人才竞争十分激烈的时代。因此，优化绩效考核机制应着眼于员工，另外也要考虑到企业的长期发展，为了提供更好的发展机遇给员工，需要发展壮大企业规模，这也就是为什么公司优化绩效考核机制。所以，绩效考核机制的优化最为关键的一点是需要令员工个人发展得以满足，已达到增强公司核心竞争力，促进公司发展为立足点的目的，从而平衡企业战略与员工个人发展之间的关系。
简而言之，固有的绩效考核中有的部分也需要继承和学习。不可以忽视发展公司中的现实问题，盲目的追求创新是不可取的，这使得绩效考核变得毫无意义。知名管理大师w.戴明认为，“检验不能提高质量，在检验前质量就已经产生了”，由此可见，绩效考核以促进发展为真正目的，而不是为了考核而考核。
参考文献
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衷心感谢南京大学继续教育学院李敏老师在学习、研究等方面给予的帮助！
致谢人：姜兴广
20_年10月22日
企业营销管理存在的问题及对策
阴阳合同的现状、问题及对策论文
环保工程项目管理问题及对策
解决岗位职责问题
企业财务管理内部控制问题及对策
有关企业绩效考核实施方案通用二
为调动员工的工作积极性，改善员工的工作表现，以达到公司的销售目标，增强企业活力;提高员工的满意程度及工作成就感，特制订实行本制度，以实现对商务人员的工作量化考核。
所有商务人员。
1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序;
2、考评工作由人事部统一安排与监督;考评实施细则由人事部、考评负责人及被考评人共同讨论制定。
3、员工进行自评，自评不计入总分;
4、考评结束时，考评负责人须与该员工单独进行考评沟通;
公平、公正、公开，被考核人回避的原则，如考评商务部经理时，本人需回避。
每月、季、年末召开会议分别对被考核人进行考核，其中考核数据来源由部门经理在会前收集整理，并在会上予以讨论通过;
1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、(副)总经理公开;
2、考评结果每月10日前报销售总(副)经理审核，由人事部核准汇总，最后送总经理批准;考评文件由人事部存档;任何人不得将考评结果告诉无关人员。
考核指标分为定量指标及定性指标二类，本制度列出各指标项并分别给出权重，其中部门经理与员工在内容及方式各有侧重，故在考核的指标及权重上有不同。
有关企业绩效考核实施方案通用三
还有一种压力就是对财务工作性质认识压力。千万不要小看这种压力，我见过很有些才华的老板对财务的认识都有偏差，包括有一次我看中央电视台的对话节目，国内某著名的企业家说他选老实人适合做财务负责人，实际上品质好的聪明人才适合做财务负责人。形成这种账房先生的观念，是长期以来我们国家都是把会计当作账房先生来看待的结果，实在是有点可悲!
持续不断的学习准备。中国处于一个改革的年代，改革就意味着变革，就像古哲学家阿里斯多德说的：每一天太阳都是新的。这就要求我们必须不断的学习。我学的会计教材还是资金平衡表，完全是计划经济那一套，虽然在原单位也接触过资产负债表，也学过一本资本主义会计教材，那也不系统。九三年会计制度改革后，才走上轨道。为了适应这种变化，就开始参加注册会计师考试，考完以后，又参加一个大学的研究生课程班学习，学完以后又参加国际内部审计师考试(很可惜，过了两门，后来因为一些事给耽误了)，我除了参加考试外，自己当了十年财务总监，大约买了有一万块钱的专业书籍自学。说实话，不管在哪家公司，闲暇时我基本上都是在看书，我有今天，除了机遇之外，更多的是自己不断的学习的结果，而学习就是一种准备，机遇总是给有准备的人。当然，参加考试，拿到各种证书，是一个结果，有一块招牌，但是，你更要注意这个学习的过程，我也不赞成放弃工作去考证书，如果你在工作中学习，把学习与工作结合起来，更有利于你的经验积累和职业发展。
我在网上看开注册会计师的人说如何如何难考，我有时候真不明白，说实话，虽然我考注册会计师也用了三年，也没有觉得很难，到考试的前十天我才请假回去参加考试。我觉得关键在平时，学是为了用，不仅仅是为了考(当然你总考不过也不行，跌份!)。对于自学，如果你已经有相当的专业理论基础知识了，看书我觉得最好是看西方专业出版物。如果你的英文好就看原版的(可惜，我的英文不行，这也是我最遗憾的一件事，不然，我也去考acca了，我看过acca的几种中文教材，我觉得不难考，我也有个香港同事，有好几种国外注册会计师和基金经理的资格，就是考不过中国的注册会计师资格)，否则就看翻译的。就我看，国内出的专业书籍还没有脱离计划经济时代的痕迹，太浅!不如一次到位，毕竟市场经济条件下的经济论述，西方人是我们的前辈。对于持续不断的学习的体会(包括参加考试等)是我始终围绕着为了持续不断地用这个中心来进行学习.
财务管理工具的掌握。计算机大普及对会计人员来讲，是效率的提高，这种提高集中反映在对市场的决策快速反应。你当然要掌握好与财务会计及企业经营管理有关计算机软件技术，这是毫无疑问的。不用我唠叨。我觉得，你不应限于对财务工具的掌握。你要对企业分析得透彻，必须掌握得更全面一些。但你要记住，所有的管理工具的掌握，都是为你分析企业的未来发展趋势服务的，为你预测和将要实施的目标服务的;是为了快速获得有用的信息，及时决策，以便适应企业所面临的市场不断的变化情况。
关于用人。我再次强调的财务总监的用人本事，财务是一个至关重要的部门，很多商业秘密都集中于此，作为一个财务总监，你的用人策略就显得极为重要，不要仅仅依靠人力资源部的人，你得亲自选人和鉴别人.
如果一个人用两个标准来衡量的话，对这四种人你必须有清醒的认识。一个标准是品质(或人品);另一个标准是专业(或学识)。
原则性和灵活性的把握。财务是一个直接关系到企业每个人利益的部门，很容易成为众矢之的。如果你把很多人都得罪了，你的工作就很难展开。其他工作就做不下去，比如让你主持公司年度预算，不定他们就给你出些难题，让你下不来台。我在第一家公司的最后大约半年，被调到公司在大陆设的总部任企业总监助理，主要协助他们(香港人和中国台湾人)为在大陆设立的几十家企业进行管理和提供管理服务咨询工作。当你和财务总监打交道时，就会体会到把握原则性和灵活性的重要性。我的这位同行是上市公司的董事会秘书，任公司的财务总监。他几乎和所有高层都有矛盾。说起来也不是全是他的错，但由于在工作中不能很好的把原则性和灵活性相结合，工作处处被动，难以展开，和同事吵架的也不少。其结果是他在公司成了孤家寡人。弄到最后连老板都烦他了(当然说到底也是沟通问题)，这显然对企业的一点好处都没有。这种人叫我来看，他做财务部经理合适，肯定不是合作财务总监。因为他不能站在企业的一个战略高度来把握财务工作中的原则性和灵活性，那时他的失职!
有人可能说：我要是具备你上面说的那些素质，我就做ceo了，而不是做cfo，我觉得你想得没错，作为一个真正的财务总监，你在企业的地位是仅次于ceo的人，不过我告诫你，如果你想干好，就彻底的打消这个念头，老老实实做ceo的助手和参谋角色，永远不要有替代他的想法
有关企业绩效考核实施方案通用四
非常感谢各位领导给我这次竞聘支行行长的机会，首先，自我介绍一下：
我叫xx，今年x岁，毕业于xx，获学士学位，xx年入行，分配到信息科技部工作，年我通过公开竞聘的方式被聘任为信息科技部副主任。
我竞聘的职位是xx支行行长，我的竞聘优势如下：
一、年龄：我今年x岁，正处于人生干事业的黄金年龄段，身体健康、精力旺盛、思维敏捷、勇于创新；
二、管理能力：自年担任科技部副主任以来，我帮助主任协调了许多管理方面的工作，积累了宝贵的经验，我所分管的网络工作已处于全省位置。同时在同分行领导及各部门主任接触的时候，从他们身上学到了许多优秀的管理方法和理念；
三、良好的沟通能力和强烈的事业心。我始终认为，思想指挥行动，世上没有做不好的事情，关键看你用不用心。
如果有幸得到各位领导和同志们的信任和支持，我将迅速找准自己的位置，尽快进入角色，认真履行职责。
一、首先要摸清情况：一方面要迅速摸清业务发展情况、周边环境，了解支行客户层次，找到支行业务发展的优势和瓶颈；另一方面要迅速了解支行的人力资源情况，以便能够开展针对性的工作。
二、树立科学的理念，围绕“效益”目标开展工作。一方面要大力拓展两项负债业务，同时又要做好中间业务，另一方面还要积极的营销资产业务。以切实可行的工作措施践行科学的理念。紧紧围绕分行党委制定的三年发展目标，确保完成分行下达的各项任务指标。
三、经营好客户：一方面要对现有客户中的优质客户进行经营，避免因为前任行长的离任而发生客户流失的情况；另一方面要积极主动的大力挖掘新的客户群。为大客户提供“绿色通道、节日慰问、理财”等别样服务，增强对客户的吸引力和凝聚力。
四、打造企业文化，增强员工团队意识，提高员工素质和网点服务质量。员工是支行最重要的资源，加强员工队伍建设，充分发挥员工的工作积极性，是支行负责人的重要工作之一。我认为：作为支行负责人，除了要发展业务，还应该带好队伍，对员工的成长负责，为员工提供良好的发展空间。
五、加强内控管理，防范风险：银行是经营风险的行业，风险防范是银行一项常抓不懈的基础工作。作为支行负责人首先要正确认识、处理业务发展和风险防范的关系，认识规章制度是我们各项业务健康发展的基础和保证，要在规范、有序的基础上发展业务，使支行的业务发建立在扎实管理的基础上。
我相信，凭我的工作热情和创新精神，我一定能把支行行长的工作做好。
以上就是我的竞聘演讲，不妥之处，请批评指正，谢谢大家！
有关企业绩效考核实施方案通用五
市分行会计部：
20__年是我在__支行担任会计主管的第一年。在这一年中，我从一个完全没有接触对公业务的个人客户经理，迅速的转变成为一名会计主管，除积极学习相关业务知识，努力工作之外，能够认真履行工作职责，较好的完成了各项工作任务，现将一年来的工作情况述职如下：
一、认真贯彻落实会计基础管理精神，狠抓会计内控建设。
1、坚持按月开展自查工作，促进会计内控管理水平逐步提高。自查是内控管理的重要组成部分和操作风险的重要防线。对这一块工作的重视我一刻也没有放松过，尽管面临这样或那样的困难，我还是坚持按计划、按程序每月对支行全部网点开展一次认真细致的检查。做到每次检查都有方案、无通知、有记录、有整改、对责任人有处理、有通报。监管的内容也严格按照会计监管制度的规定和案件专项治理的要求逐条细化，不敢有丝毫的马虎。把实质重于形式作为自查的重要原则，通过持续、认真细致的自查，支行的会计内控管理比以往年度水平有了明显的进步。
2、建立全面的岗位责任制，把岗位职责落实到每一个岗位、每一个员工，做到每一项工作有人管，每一个工作有人抓，防止出现相互推托、工作脱节的现象，按照岗位责任制进行严格考核，使我支行内控制度得到了进一步完善。
二、认真贯彻和执行各项会计、出纳制度及操作规程，发现问题，及时整改，促进会计出纳工作基础规范化水平的提高
1、在工作中，我始终坚持以“提高柜面服务质量”为目标，从工作制度、员工素质入手，高标准，严要求，苦练业务技能，强化管理考核。一年来，我认真贯彻和执行总行各项会计、出纳制度及操作规程，发现问题，及时整改。比如：对挂失业务、全国支票、汇兑业务等关键业务进行了规范，改变了以往登记簿登记不规范、资料不全的问题，对于发生的交换差错事故及时整改，防止了各类差错隐患的再次发生。
2、在工作中，我坚持日常及时制度检查和事后稽核通报，加强内控管理。各项会计出纳制度是员工做好本职工作的基本依据和行为准则，在制度的贯彻落实上，我注重双管齐下、标本兼治。一是充分发挥日常内控的监督和规范，时监督和监控检查的机会，使我支行内控工作制度化、规范化。二是正确处理好事后稽核发现的问题。首先按照我行各类文件的相关规定，对临柜会计出纳业务进行即时、定期、不定期的监督和审核，其次做好和事后稽核的沟通工作，正确处理好事后稽核中心发现的相关差错，及时做好事后稽核差错的分析反馈工作，及时给予出错柜员通报，查找问题原因，及时落实整改。从各个环节加强对柜面业务的管理，提高了我支行的内控机制。
3、注重提高自身的业务素质与履职能力。会计主管履职到位与否，是会计内控好坏的关键一环。由于我之前的岗位是个人客户经理，因此，如此之大的角色转换对我的业务要求非常高，如果自己不对会计业务有一定的了解，就无法对支行的会计风险进行把控，因此，我坚持学习业务，虚心向老员工请教，积极与直管领导，主管行长进行沟通，通过自己的努力，熟悉业务，进入角色。
三、加大力度强化风险管理。
1、对公账户对账工作方面
在过去的一年中，营业部高度重视对账工作。在一、二、三季度对账工作中，营业部重点账户对账率达到了100%，完成了分行对账工作要求。
2、定期组织案防例会，强化员工风险意识
营业部按月组织全行案件防控工作会议，并定期传达总分行业务风险文件制度;定期配合综合部开展员工行为专项自查、互查工作;按照分行要求建立声誉风险防控体系，并定期组织演练。
3、加强晨会学习，堵截柜面风险
在每日晨会中，营业部开辟了风险防控工作专栏，组织进行每日风险提示工作。重点对突发事件处理、柜面风险防控、案件防控动态、操作风险防范等工作环节进行逐个剖析，在员工思想上构筑了牢固的风险防范平台。在过去的一年中，营业部有两人共两次次堵截了柜面诈骗案件，培训效果明显。
4、突发事件处理工作方面
按照分行文件制度要求，营业部梳理并建立了多项突发事件处理预案，如防抢劫处理预案、防火预案、声誉风险处理预案、理财产品应急处理预案等，并定期配合支行综合部组织全行范围的突发事件模拟演练工作。通过上述演练工作，进一步强化了员工突发事件处理能力，为在今后的工作中更好的处理突发事件打下了坚实的基础。
四、存在的问题
业务指标方面
1、20__年支行营业部的中间业务相对偏低。总结原因，主要存在以下几方面问题。首先，支行的地理位置比较偏僻，客户的结构也较为单一，部门没有人手能够外出营销;其次部门经理工作监督存在疏漏，在产品培训及员工辅导工作上存在不足;最后，员工主动营销意识薄弱、营销能力有所欠缺，产品营销工作无论从员工营销开口率还是营销成功率上均为达到预期的效果。
2、存款业务方面，支行的存款90%来自于海关的存款，因此海关收税的高低严重影响支行的存款业务，而个人客户的数量又较少，来行办理业务的客户绝大多数都为老客户，所以营业部存款余额增长乏力。
4、对公网银对账工作推进迟缓
20__年，营业部对企业账户签约管理工作重视度较高，全员几乎都参与到银企对账工作中，但是有极个别企业老总在国外治病，无法回国，造成支行的3季度对账率未达到双百。
基础管理方面
20__年支行发生一笔重大差错，原因是在我休假期间，支行员工手工修改重空号码，造成严重的串号使用凭证。原因有以下几方面：
①、我对员工的管理不够严格。
②、员工的风险意识太差，我没有尽到相应的风险管理责任。
柜面服务方面
员工主动服务意识有待提高，柜面服务规范性有待加强。集中体现在，营业大堂人员主动服务意识不足，更多时候员工仍是被动接受客户咨询，提供被动服务;柜面规范服务的持续性不足，部分员工不能保证工作日全时段的规范化服务。
工作执行力方面
在过去的一年中，我在工作执行力上尚存差距，集中体现在：
1、工作计划性需加强，部分工作计划考虑不够充分;
2、制度落实不到位，部分业务流程为按照制度要求落到实处，检查监督力度不足;
3、对员工的风险教育需进一步加强。
五、20__年工作目标
1、加大员工的技能、服务培训力度
部门将以分行五岗位考试要求为模板、以支行服务检查要求为基准，定期、持续开展员工操作技能及服务培训工作，并按月进行评比。同时，加强检查落实工作，全面提升营业网点服务核算水平。
2、加强业务知识学习，全面降低差错率
部门需加强员工培训工作，来满足支行日新月异的业务对新员工的要求。同时，加大核算质量的考核力度，制定支行13年新的考核办法，联合全部网点，共同考核，赏罚分明，并与年度考核挂钩。最终实现审计检查及分行会计部差错考核双达标的目标。
3、加强风险培训
由于20__年的重大差错，使我认识到，对于新员工来讲，风险意识需要日日灌输，天天培训，13年部门将大力加强风险方面的考核，一旦发现有可能出现风险的错误操作，支行将严肃处理，绝不姑息。
4、加强部门员工主动营销的意识
部门将以旺季营销为契机，对部门营销意识较好的员工进行大力的表彰，对不主动营销的员工进行较严厉考核，并形成制度，全年执行。
会计主管业绩述职报告篇2
有关企业绩效考核实施方案通用六
一、积极学习加强锻炼
作为__支行的一名新人柜员，我在工作方面其实有很多不足的方面。如在服务上还不够周到，面对工作的耐心也不是特别足。尽管在工作方面我一直努力保持着严格认真的态度去处理自己的每一次任务。但随着时间过去，与其他前辈相比，我还是欠缺了许多。
后来，在工作方面我开始主动的去学习和提升自己。礼仪方面，我通过向前辈的学习和请教，在工作上有了很多的改善。这点一方面，我一开始只是模仿着前辈的工作，但很快，我也努力的吸收了这些经验，并慢慢修正为适合自己工作的做法。
如今，在礼仪上我已经能良好的达到标准，并能让客户感到满意和好评。让自己成长了不少。
此外，在于服务方面。起初我在工作中只知道给客户按照基本流程进行工作，不仅对不太了解业务流程的客户不太周到，也无意间丢失了很多的机会。后来，随着领导培养的深入，我也深刻的感受到自己责任的重要。不仅开始在工作中确认客户的情况，及时的给予帮助，还认真的学习了银行的业务。这不仅仅是为了提高我的业务能力，更是为了让我能在工作中给客户做好业务推荐，为银行的理财产品带来更多的新客户。
二、思想的提升
一年来，我成长的不仅仅是工作的能力和技巧，在思想和态度上也有了不少的提升!根据工作的情况，我认真的学习了企业文化，提升了自己作为一名银行柜员的责任心。同时我还锻炼了自身的管理能力和对心态的调整。
心态和自我管理的提升都让我更好的适应了柜员工作的枯燥，在工作中也能以更好的状态去服务客户。
在这20__即将到来的时刻，回顾这将近一年的工作，我有成长也有不足。但这些来自过去这一年的经验，都会为我在20__年的工作提供更多的动力!
有关企业绩效考核实施方案通用七
20xx年是建筑施工企业项目管理年，是直面金融危机的一年，我们应该以实际行动学习和发扬“更快、更高、更强”的奥运精神，抢抓机遇，树立高度责任心，制定切实可行的措施，保证取得良好的经营成果，确保公司持续有效发展。我们的工作总结:
一、推进项目管理，扎实做好施工生产工作
1.抓好两个重点，干好在手工程。乙烯地管防腐和青岛大炼油被列为公司20xx年重点工程，要围绕重点项目，干好每一项工程。一是强化工程准备。要根据工程范围、工程特点、工艺的特殊性、总包方及业主要求规划编制具体的方案，提高工程方案的可操作性。各项目部必须认真分析工程特点，有针对性做好前期准备工作，要从人、机、料、法、环、测(检测)五个方面做好各类资源的平衡、协调工作，为保证工程顺利实施奠定良好的基础。二是强化过程控制。要统筹部署、精心组织，优化施工方案，合理安排工序，强化动态管理，关心顾客需要，全面完成全年的施工生产任务。最后要做好工程总结工作。各项目部要加强过程资料的积累，积极组织对已完工程进行全面总结，对于施工过程中的经验和教训进行总结、分析，真正地发挥施工总结的借鉴、指导作用。
2.加强项目管理，提高项目管理水平。一是要提高执行力建设，严格遵照《项目管理手册》进行施工生产。二是要增强项目核算意识。公司将放大管理，赋予项目更多的权力，挖掘管理潜力，为推进公司从施工型企业逐步发展成为管理型企业打下坚实的基础，并通过规范化管理，打造有佳龙特色的管理品牌。
二、以市场为导向，提高市场占有率
20xx年公司在市场开发方面取得明显成效，为20xx年施工生产建立了一定的储备----天津一体化地管防腐我们承揽了过半的工程份额;天津地区的28局、南京二公司、管道集团，外埠的青岛、福建、四川等地都有我们的工程;成都中石油新建360亿的一体化工程正在交涉中;抛丸形成了规模生产能力等等。综上所述，说明今年公司获得了较充足的施工任务，明年天津一体化再掀高潮，预示着今明两年公司发展的良好态势。
1.立足传统市场，努力拓展外部市场。形势可喜，但提高市场占有率仍然是每个企业永远追求的目标。我们要把重点工程做为重点跟踪项目，着力关注工程的承揽动态，全力进行信息跟踪，加强与总包方及合作单位的多层次沟通。要以乙烯地管防腐和青岛大炼油为契机，做好后续工程和周边市场的拓展。
2.构建信息网络，加强市场信息的收集和处理。积极跟踪行业内外信息，科学地运用投标经验，恰当地运用投标技巧，加强投标文件质量，提高中标率。
三、加强基础管理，构建跨越发展平台
1.不断完善各种管理办法，堵塞管理漏洞。要加强质量体系的运行管理，完善现场安全、质量、物资、设备监督检查制度，继续制定和完善公司增收节支计划。
2.解决市场准入瓶颈，提升资质。从公司市场开发战略出发，首先要切实解决好市场准入问题，公司目前的资质状况还不能与公司发展要求相适应，今年公司要上下齐配合，做好相关资质申报，资料升级准备工作，提升公司相关资质。
3.加强采购供应管理，严格材料成本控制。一是要整顿和完善供应商体系，规范物资设备采购渠道。二是坚持材料采购货比三家，常用材料寻源到厂家的采购原则，降低物耗成本。
4.加强人力资源工作。一是健全人力资源信息网，吸收社会资源进行资源储备，选择有实力的施工队伍纳入公司资源名录。二是加强培训工作，做好法律法规、技术技能的学习教育工作，提高全员素质。
5.继续加强自身建设。做好安达基地和海纳龙的建设工作。
四、打造有“佳龙”特色的企业文化
企业文化建设是企业发展的催化剂，更是企业提高凝聚力和社会评价的基础，打造“佳龙”特色的企业文化是我们永恒的主题
1.加大培训力度，打造学习型企业。保证作业层培训时间为72学时，管理层培训时间为48学时。
2.积极参与各种社会公益活动。
3.继续增添优秀员工缴纳社会保险人数。
4.做好弱势群体的走访慰问活动，构建和谐企业。
