工作计划三大误区1
长痛不如短痛，如果发现了问题还不及时解决，疫情打不倒你，你却可能被找工作的误区拖垮。为了解决大家找工作的误区问题，我们采访了职业生涯的专家团队，在这21年间，在03年非典、08年金融危机、20年新冠疫情等背景下都先后帮助过许多职场人摆脱危机，他们指出的这3种误区，一定能帮到你。
找工作的人都以为万事开头难，殊不知一旦选错职业入错行，每一天都很难。
在我多年的职业规划咨询中，我发现至少80%的职业问题都是由定位不清引起的，很多人换了几份工作都不明白自己想要什么，适合什么，这样不仅求职难，就算找到了工作也不会长久。
相比盲目的投入到一份工作中期待着自己能喜欢上它，在一开始就找个更适合的工作才更可能有长远的发展。其实，对于30岁左右的人来讲，如果先前没有很好的兴趣发展的话，谈喜欢是有些奢侈了的，如何找到适合自己的才更为关键。当然所谓适合是考虑了性格兴趣能力前途等等综合因素的结果。
所以，如果你能在求职前做好详细的职业规划，有明确的求职目标，你就能减少漫天撒网后的时间成本，也有更多的理由去向HR展示，你就是最适合这份工作的人，前期准备越充分，后期越能加快你找到适合自己的工作的速度，反而事半功倍。
“裸辞”、“闪辞”似乎已经成为职场人的通病。工作中碰到一点阻碍和不顺心，就立马放弃，去尝试其他的新领域，一直追逐着“更好的工作”，却不知道究竟什么才是自己需要的“好工作”。
专家分析，很多人频繁跳槽、快速离职的原因很大程度在于他们对自己工作的不认同。因为处于一个不认同的环境，只要工作上稍有困难或者偶尔和同事起了几句口角就能勾起他们想要跳槽的冲动，去寻求他们自认为“很好”的新发展。
职业是讲求向上发展的，每种职业都有它独特的专业性。只有专业，才有地位，而要做到专业，不仅需要有钻研的态度，而且需要时间的积累。客观地说，要想真正了解一个职业，三五年以上的时间是必须的。
大部分频繁跳槽的人喜欢从外部找原因，自己身上存在的问题却看不见。当一个人认知有限，视野又比较狭窄，也不能从主观视角跳出来看问题，也没有很强的分析能力总结能力时，就会成长很慢，更谈不上有发展和结果。
还有人跳槽是看到了他人在某个领域发展的很好，或者朋友介绍了薪资更高的工作，却不思考这个机会是否适合自己。如果是看到和自己经历类似的人成功，模仿的心理很自然。但是，生搬硬套并不会给你带来同样的成功。
工作计划三大误区2
＂草要经过牛的反复消化，才能变成牛奶；书要经过人的反复思考，才能变成知识。＂
---塔吉克族谚语
信息泛滥的时代里，企业里不论有无参与过战略规划的作业，都或多或少听说过SWOT这个工具，然而，读者们是否相信，能正确的操作SWOT，或是在正确时机使用SWOT的人，却是少数。
关于SWOT，常见的错误列举如下：
1. 以为SWOT就等于战略分析，却不去关心要如何得到可被列入＂优势Ｓ＂、＂劣势Ｗ＂、＂机会Ｏ＂、＂威胁Ｔ＂的战略议题？
2. 填完SWOT就直接去发想出战略，或是倒果为因式的，先发想出战略再回去填写SWOT汇总表，当成作业交差；
3. 知道SWOT仅是战略议题的汇总表，也知道要再进行TOWS的交叉分析，然而，却以为TOWS交叉分析后的战略选项就等于组织的最终可用战略；
4. 在进行SWOT及TOWS的分析前后，没有善用发散与收敛的创新式思维模式，以致于过程中被偏见及可行性所制约，未能发挥足够的创意；
除了上述四点，当然还有很多的问题或现象，究其因，都在于＂因循旧习＂及＂不求甚解＂这两个常见的组织通病。
严格来说，SWOT分析属于整体『战略思考』的一环，基本上，SWOT包括了三个主要的阶段：
第一个阶段：藉助战略分析的工具，完成环境分析，并从中整理出有价值的战略议题（Strategic Issues），这些战略议题包括组织内部的竞争优劣势，以及外部环境分析中足以影响组织未来发展的机会与威胁的课题；
第二个阶段：针对这些战略议题，经由系统性的方式进行收敛与排序，汇集成SWOT议题汇总表；
完成了TOWS/TOWS并不等于完成了战略分析的工作，组织必须依据不同的工作目的，运用这些待选的战略（战略选项）进行后续的战略分析工作。因此，SWOT/TOWS只是一个提供战略选项的创意思考工具，它并不等于战略分析的全部作业。
为了避免误用SWOT，兹提供以下几点建议供各位读者参考：
1. SWOT中的S/W/O/T均应有具洞察力的战略议题来源，因此，组织应依据战略分析的对象（事业部、产品线、品牌、公司、新创团队）选择合适的环境分析工具（例如：外部分析可以采用STEEPLE、五力分析等，内部分析可以采用价值链、S曲线分析等），经由团队协作以分析出具影响性的战略议题；
2. TOWS交叉分析时，请鼓励创新思考以及团队合作，避免太早以可行性或财务性观点来对想法或产出进行批判；
3. TOWS的产出被视为战略选项，顾名思义，它是战略的形式，但并非最终的优选战略，还需要进行优先性及可行性的排序及内容优化，因此，在产生战略选项时，必须运用HOW的思维，以及兼顾创新性；
4. 谈到创新性，在进行SWOT/TOWS时，我们将交互使用着发散(Divergence)及收敛(Convergence)的模式进行讨论与聚焦，避免一次订终身式的讨论，进而太早扼杀了可贵的创意，而无法产生出具差异性的竞争战略；
善用SWOT，将能帮助我们完善战略分析作业，有兴趣SWOT工具的朋友，可以参考笔者之前的文章 《SWOT矩阵－小工具大学问》 。
工作计划三大误区3
职场礼仪：职场必须知道的三大角落礼仪
当只有你一个人存在时，就是你最能体现道德的时候，是你最能体现境界的时候，职场角落常常是最能让一个人原形毕露的地方，平时西装革履、文质彬彬、相貌堂堂、温文而雅。都不能足以体现一个人的真正素质，中国职场而在职场角落的时候，才能体现礼仪所在，道德所在。
一、电梯礼仪——里面的学问不浅
电梯虽然很小，但是在里面的学问不浅，充满着职业人的礼仪，看出人的道德与教养。
1.一个人在电梯里不要看四下无人，就乱写乱画，抒发感想，搞的电梯成了广告牌。
2.伴随客人或长辈来到电梯厅门前时，先按电梯按钮;电梯到达门打开时，可先行进入电梯，一手按开门按钮，另一手按住电梯侧门，请客人们先进;进入电梯后，按下客人要去的楼层按钮;行进中有其他人员进入，可主动询问要去几楼，帮忙按下。电梯内尽可能电梯内尽量侧身面对客人，不用寒暄;到达目的楼层，一手按住开门按钮，另一手并做出请出的动作，可说：“到了，您先请!”客人走出电梯后，自己立刻步出电梯，并热诚地引导行进的方向。
3.上下班时，电梯里面人非常多，先上来的人，要主动往里走，为后面上来的人腾出地方，后上的人，要视电梯内人的多少而行，当超载铃声响起，最后上来的人主动下来等后一趟。如果最后的人比较年长，新人们要主动的要求自己下电梯。
职场案例1：
笔者亲眼所见，一天，正是早上上班时间，写字楼的电梯显得格外忙碌，装的满满的。最后上来的'是一位50多岁的老白领，刚走进来，超载铃声就响了起来，他只好下来等下一趟电梯，
电梯开到二楼，就停了下来，下电梯的是一位打扮得体、西服革履的小白领，大家的目光一下全扫向他，个个心里在想：这么年轻，还是二楼，为什么不让老白领上来，还影响大家的时间。真讨厌，没教养!
二、洗手间礼仪——无人处的精神境界
1.在洗手间遇到同事不要刻意回避，尽量先和对方搭话。千万不要装作没看见把头低下，给人不爱理人的印象。但也不要在洗手间聊天，影响工作。
2.不要与上司在同一时间上洗手间，特别是洗手间小的情况下。
3.有的洗手间采用封闭的门扉，要进去时，先敲一下门，如果没人再进;如果是在里面，当有人敲门时，应回答：“我在里面!”
4.方便过后，一定要主动冲厕，这么简单的事真就有人不懂，而且还发生在白领身上。
5.在卫生间洗手时，不要把水搞的满地都是，或把纸巾乱丢。
三、垃圾桶的礼仪——无人想到的地方
写字楼走廊或办公室的角落往往放着几个垃圾桶，供大家方便丢垃圾，丢垃圾时，不要随地乱扔，要丢在桶子里面，有的人不管环境卫生，自管将垃圾随手一丢。也不要走到桶子附近，远远投去，丢在垃圾桶周围或外边，害的打扫卫生的阿姨，不断的收拾。
职场案例2：
笔者亲眼所见，一天，一个漂亮的白领小姐，边走边吃东西，走到垃圾桶前，将包装纸随手一丢，包装纸轻轻地飞了几下，落在走廊上。这个小姐潇洒一笑，就竟自走开。洁净的走廊白色地砖上，只有那个包装纸象一块瑕疵，不协调的躺在那里。
工作计划三大误区4
＂对大多数的我们来说，最可怕的危险不在于把目标设定得太高却达不到，而是把目标设得过低而达到了。＂
--- _(Michelangelo)
每到年底，许多领导人想要在次年度开始前，完成次年度的考核性目标，包括不同层级，偏重于业务及运营层面。
这些部门或个人的年度目标（更多的时候都被称做KPI），有的来自于高阶主管的次年度管理目标，经过目标展开而得到。有的是经过战略规划作业所得到的中长期战略目标（例如三年或五年），再透过目标展开（例如X Matrix或MBO）逐级而下的订出各阶层的次年度考核目标。有的则是低阶部门主管由下而上的自行提出（参考公司的业务目标而来，或是基于部门过去的例行式考核目标）。
这些目标的订定方式，不一而足，但都有着一个大家熟悉的共同名词，那就是KPI，这一个既熟悉又陌生的管理名词。
是的，KPI，无论是关键绩效指标（Key Performance Indicator）或是关键流程指针（Key Process Indicator），其实讲的都是考核指标（用来衡量结果），与我们平时认知的KPI有所不同，其差别在于后者的认知中包括着绩效衡量指标（Indicator）及考核目标（Target or Objective）这两个管理工具。
正由于KPI于组织管理的应用非常普及，也造成许多从业人员不清楚KPI在组织中的管理用途。究竟，KPI指的是组织的中长期策略目标、BSC战略地图的战略展开、部门年度业务目标、亦或是例行性的日常考核目标？KPI的滥用及误用，已经足以构成现代绩效管理与战略管理的重大危机。
回到战略规划这个范围，如果组织经由战略分析，基于愿景，设定出中长期成长战略，并且基于中长期成长战略而定义出相关的策略性目标（或战略目标，例如五年目标），想象一下，这个五年目标的数量会是多还是少呢？究竟是多多益善还是要聚焦呢？这个目标是一种容易实现还是得具备比较大的挑战呢？它会是以财务性目标为主还是必须兼顾到流程与人员成长面呢？五年目标是基于各年度目标的可实现性还是基于愿景与战略的要求而设定的？
这些关于中长期战略目标的课题，是经营团队必须面对，同时也需给出一个答案及方向。
完成了五年目标，接下来当然就是如何展开至年度目标，并且，如何将总经理或公司的年度目标展开（或分解）至次阶组织，甚或是个人？
关于目标的展开，一般会采用目标管理（MBO）或是方针管理（Hoshin Planning）的方法，无论是何种方式，若是没有限制，将会如同一串粽子，逐层展开，数量也将逐层放大，到最后，战略管理看似落地到人员的绩效考核，许多时候，这种无节制的目标展开及KPI，产生了大而无当的管理负担，逻辑上，个人目标可以对焦到组织战略，实务上，考核管理的负担让组织的战略规划及绩效考核难以为继。
为了避免组织的战略规划与目标展开陷入前述的情境中，笔者基于过去的实务经验，分享以下的建议与原则，供大家思考：
1. 组织领导人必须要区别出例行的部门/个人绩效KPI与战略规划的目标，前者着重于部门管理的绩效提升及日常的持续改善，而后者宜聚焦于整体组织的成长及挑战，两者在管理意义上有所不同，也应该要不一样；
2. 对于战略目标的设定，应该要具备长期的眼光，先设定5年目标，再由远而近的展开至次年度，如此则可避免陷入代理人陷阱，同时，由5年目标着手，更可以因为时间的拉长，可以促进管理团队设定更具挑战性的目标；
3. 5年目标的展开也要避开平均值及线性的观点，通常建议第一年度至少可以挑战30%，以符合「取乎上、得其中，取乎中、得其下」的精神；
4. 策略性目标（或战略目标）应以跨部门合作及符合组织成长战略为主，若为单一部门即可独立完成者，可以顺势而为的设定为部门考核目标，策略性目标贵在精而不在数量多；
5. 对于部门/个人的年度绩效目标和策略性目标，组织应该要设定不同的考核标准，前者应以实现的进度与绩效为主，后者则强调对于5年目标与战略的实现的贡献度为主，若将两者混为一谈，无异在鼓励经理人逃避具挑战性战略目标；
6. 要避免陷入5年目标的陷阱，一个充分理解战略规划真义的组织与领导团队，肯定会把握机会检视组织经营环境与战略的可实现性，每年检视甚至重新订定5年策略性目标，都是应有的思维与作法。
对于这个课题有兴趣的读者，可以进一步的参考过去的文章 《剖析『策略性目标』的管理意义》 。
＂说到卓越，光是了解怎么做还不够，还必须努力达成并加以善用。＂
---亚里士多德(Aristotle)
希望本文关于三个常见误区的说明，有助于各位读者在未来进行战略规划作业时，能＂做对的事(Do the right thing)＂，以达到事半功倍之效。
至于已经踩到地雷的组织，希望有助于及早检视现行作业的误区，集思广义的构思出正确的方式，帮助组织真正获得战略规划的好处。
除了前述三个误区，许多组织还会陷入其他的陷阱，例如：迷信知名战略分析工具、误解愿景/使命的用途与时机、忽略战略规划的长期性本质、盲目的复制标竿企业的战略梦想一步登天…等。关于这些误区，再找机会分享个人的见解给各位。
如果您对这篇文章的内容感兴趣，不妨再多花几分钟深入思考下面的问题，希望对于提升您的“洞察力”有所帮助~
1. 完成本文的阅读，建议与团队成员一起，检视组织在战略规划的作业中是否有陷入这三个误区？无论结论是有或无，请分享相关人员。
2. 『战略思考』会被列入三大常见误区之首，必有其重要性，请自问个人关于『战略思考』的认知为何？是否有目的的在提升自我的洞察力？或是遇上了何种障碍？请分享您的发现与亲密的朋友。
3. 如果对列于三个误区中的参考文章有兴趣，建议各位可以再花点时间参考 《『战略』与『战略展开』》 ，将有助于您对这三个误区有更深入的理解。
